让我们暂时抛开《劳动合同法》带来的沉重压力，以客观的视角看待人力价值。不得不承认，掌握尖端技术即掌握了IT行业命脉的今天，人的力量是强大的，同时也是可怕的。因此比尔.盖茨可以骄傲地告诉世人，即使摧毁微软这个庞大的宫殿，但是只要留下他的员工，他就可以再造一个帝国。而Google的快速崛起也证明，是成功的人力资源战略成就了这个创新型企业。
近距离品味Google 的人力资源战略，会发现它大到人才的甄别培养，小至员工的起居饮食，每一个环节透露出的，是公司尊重人才、鼓励创新和相信伙伴的人才战略，互联网时代的自由精神在这里得到了最大限度的发挥。为了鼓励创新，Google 实行弹性工作制，规定一星期员工有20％的上班时间做自己工作之外的事；因为尊重人才，每个参加Google 面试的人至少需要与六位面试官交谈，后者均由公司管理层面或管理储备力量组成，且每个面试官的意见都极具分量。一切种种与国内IT 企业常见所实行的呆板、僵化的工作流程和一言堂式的人才引进模式形成鲜明对比。
正是在如此高效率的人力资源管理体制的支撑下，Google用九年的时间超越了IBM、HP、思科这些耗尽一二十年才得以建立起来的企业帝国。它以每周开发一种新的服务产品的速度不断推动着搜索引擎的物理极限。对于Google 而言，头疼的不是没有创意，而是如何把自己的想法浓缩成最简单的方程式，这就是Google 商业力量的核心所在—技术。正因为如此Google 不怕Yahoo、百度模仿它的搜索引擎的模式，因为再怎么依葫芦画瓢得到的也只能是个“模式”而已，他们所缺乏的是关键性环节—人，以及Google 那套深入其骨血中的鼓励创新的企业文化。
因此当我们转回头去，重新解读《劳动合同法》之于IT产业的影响时就不难发现，它在增加IT 企业用工成本和风险的同时，更重要的是希望借助法律的力量，引导企业运用一切手段，理顺劳资关系，通过合理改变工作方式、调整管理手段、转变经营策略，保持合理的劳动力成本及较低的人力资源风险，化压力为收益。
京东商城在2007 年推出的管理培训生计划，旨在为公司培养中层以上管理人才，建立人才储备库。作为IT 电子商务领域的后起之秀，京东商城在短时间里迅速出位，连续三年销售额均以300%的速度递增，2007 年销售额更是空前的突破了3.5 亿元大关，惊人的可持续发展力，与该公司核心团队的精诚团结及后备人才的培养密切相关。
京东的管理培训生计划，面向全日制大学应届毕业生，公司将花费2 至3 年时间将他们培养成京东的中层管理人才。京东人力资源部总经理卓婕告诉记者：“2007年公司招收的几名管理培训生目前成长速度很快，因此08 年公司打算扩大招收规模，目前初步计划招收30 人左右”。
卓婕强调，这批管理培训生与公司日常的人才吸纳互不冲突。培训生考虑由各地分公司独立招收，经北京总公司集中培训后，将会被分派到各个岗位上进行为期3 个月左右的轮岗，公司将根据其在轮岗期间的工作表现，为学员选择合适他们的工作岗位，并进行深入细化的实践。这部分管理培训生将有其独立的薪酬体系，合同期限也和一般员工略有差别。
“我们希望他们能够百分之百的成才。”在记者问及这批管理培训生的淘汰率时，卓婕说。由于公司将会在他们身上投注大量的人力成本和资源，因此我们希望他们每一个人都能成才，“但我们并不过分苛求他们专业对口，京东更看重的是学生的可塑性，以及他们对京东文化的认可程度”。
无独有偶，紫光数码的干部训练营和新员工双导师制度也在业内享有较高口碑。据王玲介绍，干部训练营是紫光中层主管培训计划的重要环节，每年两届。而新员工的双导师制，则旨在培养新进员工尤其是应届毕业生。在试用期期间，业务和行政两位导师将重点负责培养员工的专业技能并向其传递企业规章制度、文化等。
以上两个案例让我们看到，在上下游重重压力下的中国的IT 企业，已经开始尝试从战略层面解读人才储备之于公司发展壮大的重要意义。
但在当前的中国IT 行业，渠道分销类企业依然是其中的大多数。分销企业缺乏技术竞争力，因此其人力资源策略也必然与Google 等技术创新性公司有着本质的区别。在这类企业中，良好的企业软环境的营造成为人力管理的重点。
“I T 分销企业普遍缺乏核心技术竞争力，因此紫光始终强调管理和简单、高效、健康、创新的企业文化，借助强势的企业文化力量，加强企业凝聚力，达到吸引和挽留人才的目的。”王玲介绍。
随着新法的出台实施，员工自由度加大，违约成本降低，而对于资方而言则限制多于鼓励，但越是在竞争激烈的环境下，企业越应该加大对人力成本的投入，“这种投入不仅是资金上的投入，更是管理成本的增
加，以及管理精力的投入。”李红伟说。在人才快速流动的IT 分销圈中，晓通网络人员的稳定性一直是人所共知的事实。“我们并没有付给员工高薪厚职，关键是我们提供了一个相对宽松的工作环境和平等的成长机会。”晓通的文化传递给员工的信息始终是，公司需要的是一支专业精湛 、稳健求实、坚韧不拔、和谐快乐、诚实守信的员工队伍，只要你踏实、勤勉，就一定会得到机会和认可。但是随着员工个人价值的越来越高，其本人的机会成本也随之提高，对此李红伟显得十分泰然，“企业在培养员工的同时，自身获得的也绝不仅仅是业绩上的飘红，更多的是精神内核的沉淀，这本身就是一种效益”。
无论是凭借人才储备决胜未来IT 市场，还是依靠企业文化力量防守反击。在《劳动合同法》的强势引导下，IT 企业必须改变以往以低劳动成本为基本竞争手段的发展模式，转型为以构建企业和谐劳动关系、提高企业综合素质为基本竞争手段的发展模式。而在人力资源战略问题上，人才储备和企业文化之于企业，是一道多选题，只有兼收并蓄方能做大做强。
隐藏的机遇
事实上，IT 行业产业升级的话题这几年在各个场合被频频提及，从国家到企业，大家都认为中国IT 产业的竞争力不能仅仅依靠炒货、返点获得。但为什么优惠政策和支持都始终没有让升级成功，中国的IT 企业依然处于产业链的下游，在全球都在讲资源优势、人才优势、技术优势的今天，我们却依然需要以人力资源优势证明自己在IT产业链中的地位。新《劳动合同法》让我们看到了激活IT 产业升级的曙光。原因很简单，当企业不需要为深化管理投入、不需要为创新投入、不需要为人力结构和人力储备投入，仅靠资本和资源投入，仅利用廉价的甚至是没有保护的劳动力，就能获利的情况下，作为趋利避害的企业，面对需要升级才能获得的优惠政策和支持是缺乏动力的。而在《劳动合同法》的强势引导下，IT 行业传统的游戏规则将被市场淘汰的趋势愈发凸显，通过人力资源所获得的竞争优势正在加速流失，企业要发展要获
利，只能提高自身劳动附加价值，找到自身在产业链条中的价值和地位，并借此与上下游抗衡、博弈。
近几年，一方面看到渠道通路的价值，另一方面也为了摆脱自身对分销渠道的依赖性，上游厂商纷纷着手建立自己的渠道体系，毕竟新法之前，厂商为此所需要支付的资金和管理成本相对低廉，HP2007 年在全国大举招募自有渠道就是一个典型例子。但眼下，随着新法的出台实施，厂商用工成本和风险明显上升，迫使其必须重新评估此类策略的投入产出比。另一方面，在记者接触到的部分IT 企业已开始着手围绕核心竞争优势梳理企业延伸项目，这在无形中又增加了IT 渠道承接服务外包项目的机会。
“随着合同法的推行，我们承接增值业务机会相信会更多。现在有很多厂商都在考虑把店面管理、促销管理等业务外包给我们。”赛博的郑菁说。在从业多年的郑菁眼中，单纯的转租业务利润越来越薄，IT卖场想继续发展，深挖增值业务，做强服务是一个好出路，“赛博目前还专门设立了大客户部，由CEO 亲自挂帅，希望在服务业务上找到新的业务突破口”。事实上从前年开始，赛博就已经着手承接促销管理外包项
目，经过几年的铺垫，现在相关项目更是越来越多了。
对于厂商来说，如果由他们自己做全国范围的促销活动，他们需要跟各地的广告公司一家一家的谈，不仅成本高，而且同步性也无法得到保障。但如果统一外包给卖场，则由卖场对各地的分店统一下达指令，既节约了花费又大大提升效率。据郑菁介绍，厂商这几年也开始重视与卖场在外包项目上的合作，成立的专门的部门负责此类业务。“目前这方面的收入约占全年营业额的10-15%，虽然比例不高，但前景喜人。”另据郑菁介绍，除了现有的促销管理外包业务外，也有厂商希望在积极与赛博解除，希望将卖场的店面管理业务也外包给卖场，但由于这方面会涉及到销售系统等一系列问题，实际操作还有一定难度，因此卖场方面还在斟酌之中。
几乎所有的从业者都明白，中国的IT 行业并非没有市场空间，而是“有市无价”。无限扩大的行业规模，导致竞争激烈程度不断升级，无序的市场现状时刻考验着经营者的管理神经。但随着新法如约而至的，在法律的强势引导下，IT行业的洗牌进程将被大大提速，虽然市场的阵痛不可避免，但是经过市场的规范化调整，一部分管理原始、缺乏创新能力，依靠低人力成本、低附加值取胜的企业势必为市场洪流所吞没。随之而来的是市场的规范化、利润的合理化和产业结构的协调。
自新法出台之日起，对于中国的IT 企业来说，走出低利润、不可持续发展的产业怪圈，转移到更持续、利润更大、更低能耗的产业行列中去，也已经不再是自身企业发展的问题，而是IT 行业走向结构和利润合理化的必须。对于所有从业者来说，则意味者就业的竞争将更加激烈，更长的产业链条和更多的创业机会。