当精致系统遭遇一次性上线

“这是什么破系统？花这么多钱还不如以前没有！”2007年8月9日，系统上线后的第9天，1个激动的新光员工指着刘运霞大骂——该员工因为误操作，造成系统大量数据突然消失，他不得不连夜加班补起数据，因此他把所有的怨气全对准了IBM项目组。面对毫无道理的指责，刘运霞再次垂泪。

根据新光的规划，新系统是一次性全面上线，而不是IBM惯用的新旧2套系统并行一段时间后，再完全切换到新系统。这样，在新系统上线伊始，各部门就必须立即按照新的流程操作。而新光日设计新款可达150个，日生产订单2000个，每个订单涉及的工艺流程可达20多道，十分复杂；再加上清点和转移旧系统，产生数千工人和百万物料的反冲完工，每天海量的业务数据量远远超出初始的数据预测，复杂程度也出乎意料。

除此之外，由于个性化开发过多，且所开发的系统复杂而庞大，仅仅硬件配置就增加了1倍，这使得系统显得太臃肿。如果操作不当，很可能产生程序运行问题。

虽然新光IT部门不乏清华大学毕业的优秀IT人才；但业务部门的具体操作人员大多非IT出身，很多人严重不适应标准化流程的IT系统。比如，按照操作要求，所有工序完工后必须在系统中进行确认。但有的操作员为了方便，不按完工键而按取消键。于是，完工的产品物料和工时不能在系统上反映，财务到月底结账时就累计出大量错误，最多的时候累计了1万5千个产品的未完成工单。另外，系统还出现了车间费率未设定、项目号过期、计量单位错误、存储类型调整、工艺变更或车间变更、无法执行等多个错误。一时间，新光上下怨声载道，有人发出了上述的牢骚，还有人甚至提议完全摒弃新系统。

面对指责，项目组压力剧增。但刘运霞充分相信他们亲手开发的系统，她一边充当救火员，四处堵漏；一边邀请新光的领导以及质疑者参观应用良好的部门。

新光的决策者们展现了过人的战略眼光。他们没有质疑系统的功能和IBM的能力。周晓光等领导甚至亲临一线，为愤怒的操作员送水果饮料，劝慰他们说，“困难是一时的。”在领导们的安抚下，员工情绪逐渐稳定，积极主动配合IBM项目组进行培训。随着系统小漏洞的修补和员工操作熟练程度的提高，系统终于逐渐发挥其应有的价值了。

如今，一体化信息管理平台联通了新光的各个门市和生产厂。经销商可以直接在自己店铺的电脑里选型，并通过系统直接下单。这些订单在系统中，根据不同标准进行拆分合并，按照最优成本原则安排生产。当整个生产环节结束后，系统会按照订单，再一次进行组合，运送给经销商。整个流程只需18天。

随着员工对新系统的适应，新光信息总监张朝阳估计，在2008年，流程时间可被压缩到10天以下。

随着系统运行渐渐平稳，IBM项目组笑了。刘运霞说：“新光项目中遇到的问题看似简单平常，但解决起来并不容易。实践中，我们充分认识到，每场ERP实施都是一场磨难，不管是再资深的实施顾问，都必须放下身段，和用户厂商充分沟通、通力合作——如果没有新光集团高层的信任、广大员工的鼎力支持，那么我们再多哭几次也不可能成功。幸运的是，我们的哭换来新光集团的笑。”

记者采访手记

新光集团的ERP项目，不仅让IBM的实施顾问哭了，也让新光经历了一场深刻的磨难。

2007年12月17日，本刊记者来到浙江义乌。天空正下着小雨，寒气刺骨，拦下一辆出租车，司机在开门时都冻得缩脖子。

可一听说记者要去采访新光集团和周晓光董事长，司机大哥立刻兴奋起来。他如数家珍地讲起周晓光传奇的创业史。本刊记者恍然：怪不得这位名不见经传的民企老总这么有魄力，敢于坚定执着地实施信息化改造，甚至大手笔地请来全球最牛IT公司的实施顾问。

但见面后，周晓光的第1句话是：“如果再让我选择一次，我可能就没有勇气做ERP了。过程太苦太难，风险太大！”

据周晓光介绍，在实施前，新光已经预估到项目的困难，花了半年多的时间组织调研，特意考察了国内许多企业的信息化实施情况，还专门请来清华大学的高级人才张朝阳担任信息总监。准备工作不可谓不充分，然而，究竟是什么导致了这场磨难？

在为集团ERP成功上线而举行的庆祝会上，新光集团一位普通员工聊起该项目时所说的一句话，顿时让本刊记者找到了答案。当时，该员工不无自豪：“我们都花大钱找最牛的IBM做了，能不成功吗？”

表面上看，这是该员工对IBM顾问的推崇和信任，认真琢磨其心态，他的话暗藏着消极——既然请了最好的实施顾问，我们就可以坐等成功。事实上，新光部分中层领导和员工这种被动依赖的心理，某种程度上成了项目实施的最大障碍。

刘运霞的第1次落泪，就是这个原因导致。当IBM项目组刚刚进驻新光时，新光各部门并没有意识到要主动寻找自身问题，很多部门领导人都在办公室里等IBM提方案，然后再根据是否符合自身和部门利益的标准作出选择。曾经有位部门负责人这样说过：“我们又不是IT专业人士，等他们弄好，我们再看看就行了。”

周晓光也承认，虽然做的准备很多，但大家还都在等待IBM制造“新光奇迹”。

被动造成的结果让人不快。当周晓光意识到要主动配合的时候，责任压身的部门领导们才开始积极思考，许多个性化需求集中涌现。这直接加重了IBM项目组在第2阶段的开发工作。

信息化实施项目进程有着严格的时间表和规划，当一个环节出现问题时，牵一发而动全身，必对整个项目进程造成影响。新光人一开始的被动导致了整个项目的不畅。

其实，这种被动依赖的思想在许多企业都存在。

近年来，看到戴尔、沃尔玛等跨国公司利用IT推动商业变革成功，颠覆了行业竞争规则之后，国内许多企业也开始了这一征程。但在一线采访时，本刊记者经常听到类似抱怨：“我们买了最好的软件，请了技术精湛的实施顾问，公司上下也十分重视，但就是成功不了！”

企业利用IT做商业变革，往往需要IT技术和自身业务结合。技术再先进的软件、经验再丰富的实施顾问团队都不可能比公司内部人员更熟悉公司的业务流程和实际需求。如果公司上下不主动寻找自身具体的不足，不寻找与技术结合的契合点，那么实施团队就只能是盲人摸象，似是而非。

一位有过多年实施经验的专家这样奉劝企业：“即使是下馆子，也得主动告诉厨师想吃什么菜，自己有什么口味偏好。不然的话，忌辛辣的顾客等来的可能是一盘四川辣子鸡。同样的道理，实施ERP需要的主动性更多。”

幸运的是，在IBM顾问和新光决策者的沟通下，新光人及时认识到这个问题，主动冲到第一线。在公司“一把手”的亲自带领下，新光集团与IBM项目组齐心协力，才最终让系统成功运行。