当我们聚焦到思科的行业优选认证合作、IBM的行业APP计划、HP网格化计划时；当我们感受到阿里巴巴、3C卖场的呼啸之势时，往往不由地产生这种恍惚感。

恍惚感的一部分无疑是需要我们去接受的，但更多的需要我们去应变。

痛定思痛，追溯原因的话，一切似乎都可以归结为渠道在合作模式的发展探索落后于市场的嬗变。市场嬗变的结论已经非常之多，比如“IT行业已经是行业IT”，“IT进入消费时代”、“IT已经彻底变成了生产资料”……这些结论所揭示的，是消费市场和企业级市场的阶段特点。而且记者也相信，在智能仿生技术市场化之前，这些结论已经很逼近事情真相了。

回到渠道来说，按理渠道对市场变化的嗅觉应该是最强的，这是一种能力。但我们往往看到的是，厂商嗅觉的行动在先，拉动用户需求变化，渠道多数有点措手不及。当然，在往下推的动作中，渠道倒是能紧密配合厂商，获得自己的一份辛苦费。

实质上，推拉两个动作，会因不同厂商不同产品生命周期而不同，比如导入期的产品，推力大些；在快速上升的阶段，推拉是结合的；而在产品相对稳定阶段，拉力占优。最后，一种产品形态必将步入死亡期，而被更新技术更新形态的产品所取代，从而周而复始原先的步骤。

对渠道来说，在这种动态的生意过程中，有必要认识到厂商的心态是截然不同的，价值判断的标准也差异很大。

如何在两种动作中、在不同厂商、不同产品中都能应对自如？大分销被这个最为直白的问题所折磨。从商业逻辑角度说，综合性的大分销必须找到一个统一的思考出发点和归属点。因为商业模式中最为重要的组织架构、赢利模式、企业价值观都与此息息相关。神州数码系统科技公司为此提出的是“以客户为中心”，即“着眼于用户，着手于渠道”。而这种思考的原始出发点又如何演变出一个创新的赢利模式和组织架构，对于所有综合型大分销都是挑战。

就厂商来说，尊重渠道价值，改变中稳定基本盘子，是原则也是麻烦。上游厂商的竞争压力应该说比渠道更大，上市公司就像永不停歇的列车，谁在上面开车都要面临着短期的巨大压力，又要保证长期轨道的正确，相信与伙伴共赢的理念是确保这些的法宝之一。

其实在海量市场，也需要以消费者为中心。现在交付本身仍然是消费者关注的重点，所以阿里巴巴兴起，3C卖场能够大踏步挺进IT，快递公司数钱数得手软。另外，海量产品的上门技术服务也开始冒头，值得关注。

交待一下，本期封面故事探讨的其实是增值分销的合作问题，主要从厂商、分销商和方案商角度分篇讨论。