----盛景网联CEO彭志强谈国内IT渠道的执行力建设

SP：从IT行业的特点看，您怎么看执行的好坏对于渠道和整个产业链的影响？

彭志强（以下简称“彭”）：在竞争层面，战略趋同性比较强，尤其是几个大分销，战略差异化小，执行就显得更加重要了。

在客户层面，执行的好坏会影响客户的满意度，反过来又会影响渠道和厂商的关系。对于一个厂商来说，如果它的渠道执行不力，厂商就会很痛苦。

SP：那么执行不力的原因有哪些呢？

彭：原因是多种多样的，有制度建设的问题，有风险控制的问题，还有受厂家经营策略影响的问题。这是一个环环相扣的生态链。

SP：很多时候一些外部条件的影响，比如大的社会商业环境的影响，或者说厂商渠道政策、大的战略的变化，可能影响公司的执行效果，这个时候好像执行再好，是不是也会无能为力。

彭：这其实还是最终取决于你的战略是否清楚。在战略清楚的情况下，你要为自己企业的行为设定一个底线，企业必须做和必须不做的事情要想清楚，有些事情，对于企业来说，即便是损失订单和合作也不能做。

跟厂商相比，渠道，比如说分销，他的价值链条是比较短的，所以企业的利润就取决于规模化运营的执行效果。

德鲁克说过一句话，就是组织存在的价值就是让一群平凡人做出不平凡的事情，话说得很好，但做起来就很难。

建执行体系还是一把手工程，比如从执行的目标体系到行为体系，再到执行的评估与监督，而所有这些又都需要一个好的执行文化作为基础。

SP：让平凡的人做不平凡的事情，您觉得主要是靠制度起作用还是主要靠老板个人的能力？

彭：都很重要，就像前面说的。最终要越来越依靠好的制度，也就是执行的体系，但对于小的渠道，经销商或者集成商，最开始往往老板个人的性格和行为方式就很重要。公司越成长，制度的作用就越重要，但好的执行体系往往还是要由老板来建立。

SP：尤其是在公司治理方面，欧美似乎比我们成熟得多。

彭：首先，他们的CEO阶层就更加成熟，好的经理人才比我们多。其次，他们员工的执行力素质也比较高，所以，他们换了一个CEO往往企业都能正常运转。

还有一点，我觉得对于国内的IT经销商们来说是很重要的，就是一定要搞清楚，股东和管理层是两个位置，两种角色。一个股东要关注的是资本的回报，是企业总体上的健康状况，发展速度。一个管理层要关心的是企业的日常经营状况。

所以，这两个角色能够分开由不同的人担任是最好，但在企业比较小的时候，尤其像国内的大量经销商，两者往往合一，这种时候，即便是老板，也不能仅仅是一个星期就到公司一两次，平常没事都是钓钓鱼啊，打打球啊，偶尔陪客户喝喝茶吃吃饭啊，这样你不能指望你公司的执行能搞得好。因为你要记住，你同时也是CEO，你就要像CEO那样西装领带，准点上下班。