对渠道公司来说，“执行”，从来没有像现在这样被空前重视。

我们可以看到，一些素来以吝啬知名的老板，面对“执行”问题却行止大变，居然舍得自掏腰包，购买数百本拉姆·查兰的《执行》，免费散发员工，要大家“好好学学”。

一些以管理素养自居的渠道老板，看到“执行”走火，不免耳热心跳，于是，关于“执行”的学习班、培训会，在公司内部搞得不亦乐乎。

还有一些渠道老板，在阅读《执行》、《向解放军学习》，《细节决定成败》等执行大作之后，大有醍醐灌顶之感觉，自以为掌握了卓越管理的不二法门，于是急急如律令般要把公司改造成“渠道解放军”。

在想当长的一段时间里，对于“执行”的痴迷、追捧、甚至迷信，充斥于渠道公司之间。

然而，随着“执行”光环效应渐渐消退，人们发现，许多当初不遗余力推动执行的渠道公司，在实践中却恰恰扮演了执行力低下的角色。

执行对渠道的意义

毫无疑问，对于中国的渠道公司来说，无论如何强调执行的重要性都不过分。

为什么这样说呢？

因为在中国，渠道面临的现实就是“执行大于战略”。

碧川咨询公司总经理毕文纲说：“中国企业与西方企业最大的差别在于，我们没有产业层面的技术创新能力，只能干搬大个扛活的事情，没有力气怎么行？”

换句话说，人家是产业层面上定战略的角色，咱们目前还是执行层面“扛活儿”的角色，没有执行力怎么行？

与此同时，渠道公司所处环境的多变性，也决定了渠道公司必须具备快速反应能力，以及很强的行动能力与行动力度，唯有如此，才能应对各种突如其来的风险。

京东普公司总经理陈礼江说：“在国内，渠道的长期战略很难坚持下去，大家都处在不断调整的过程中，如果缺乏足够的执行力度，公司就很难生存下去。”

同质化竞争的现实，也是推动渠道热捧执行的原因。

“目前的渠道公司，都在恶性竞争，要追求差异化，那是找死。”陕西添翼系统集成公司副总经理田园在接受SP采访时说。他也完全认同以下观点：在同质化竞争中，谁的做事力度大，谁的控制能力强，谁就占会有优势。

即便是追求差异化竞争的渠道公司，也同样无法回避执行问题。

这是因为，转型和创新同样需要运营力度加以保证。

SP 近期所做的一项调查显示：过去三年里，在计划从硬件业务向集成业务转型的渠道公司中，为数寥寥无几的成功者，大多是在一年半左右的时间里完成了转型动作。而将这个过程拖延到了两年甚至三年的公司，最后几乎都是以“偃旗息鼓，不了了之”的结果收场。

郑州一位渠道公司的副总对记者说：“两年前，我们和另一家公司同时开始向集成业务转型，结果人家成功了，我们却失败了。对比两个公司的差别就在于，本来计划一年应该做到的事情，人家做到了，我们没做到。”

对于渠道来说，执行力就是竞争力。公司的战略再出色，也要靠同样出色（甚至更加出色）的执行来保证实现。而对于绝大多数渠道公司来说，在“战略同质化”严重的竞争环境中，依靠执行来决胜几乎已经成为不可避免的现实。