今天，国内区域市场的大门已经打开。联想、英特尔、惠普、明基等厂商纷纷在区域上投入重兵，细分网格，同时对渠道形成全新的细化管理架构。对网格的高投入能否得到高回报，成为网格模式成功与否的关键。

　2007年7月9日，戴尔与香港伟仕签订战略合作协议，后者成为戴尔在国内的授权服务商，并负责中国12个省份的产品销售。应该说，戴尔签约香港伟仕标志着一个时代的结束，同时也证明了单纯采用无分销渠道的、完全直销模式的IT厂商要想在中国市场进一步发展，必将受到严重制约。

　直销不是万能的，这其实在国内IT业界早已形成共识。

　事实上，联想也曾在02年、03年一度受到戴尔神话的影响，尝试走直销的模式。然而不到一年，受到自身庞大渠道的阻力，联想不得不重新考虑直销的意义。05年5月18日，联想召集1600多名合作伙伴，在海南博鳌召开隆重的渠道大会，正式提出了“两类模式、集成分销”的概念，在把国内7大区细分成18个战区之后，确立“网格业代”管理体系，而“大联想”口号则试图把渠道和厂商融为一体。

　同样是两年前，Acer完全通过渠道进行销售的“新经销模式”像一股绿色旋风，从欧洲刮到北美，也刮到中国。以最低运营成本为核心的新经销模式让Acer在欧洲市场勇夺第一的宝座，也曾让Acer笔记本短时间内在国内市场实现了从第10名到第6名，甚至一度排名市场第4的奇迹般增长。

　然而好景不长，从06年第2季度之后，Acer笔记本在国内的市场份额停步不前，甚至与前几名的差距越来越大。在这样一种情况下，Acer中国区负责人开始反思Acer在国内的双国代制，甚至也开始论证重新在国内各个区域设立分公司或办事处的可行性。

　此时，实施精细化市场管理，深入5、6级市场的联想早已一骑绝尘，国内市场份额遥遥领先。而近期异军突起的惠普，也把成绩归功于两年前开始实施的精细化市场管理策略—把中国市场细分8个大区，采取RD模式，把全国性总代下放到区域。特别是，在1个多月前的一次小型媒体沟通会上，中国惠普信息产品集团副总裁、渠道合作事业部总经理张永利甚至把网格化推向了前台，在他看来，“RD只是用一个区域分销模式支持我们下游渠道的概念，具体到我们的城市发展规划，实际上用的是另外一套系统，即所谓网格化。”

　 从戴尔直销神话的破灭，到Acer完全依赖渠道而受到发展制约的事实，可以得出这样一个结论：适于国内市场发展的必定是第三条路径，它处于完全依靠直销和完全依靠渠道两者之间—于是，联想和惠普的“网格化”策略浮出水面。