2007年1月12日，爱代购网联合《21世纪商业评论》共同主办“微利时代的企业成长之道”管理高峰论坛。以下是彭志强、皇明太阳能董事长黄鸣、清华大学经管学院教授王以华、《21世纪商业评论》执行主编吴伯凡和易观国际总裁于扬等嘉宾的部分对话。

    彭志强：王教授，我们知道“蓝海战略”理论挺时髦的，也挺火的。你认为迈克·波特的竞争理论和《蓝海战略》是什么关系？是对立的吗？

    王以华：《蓝海战略》是一本非常好的书，这本书从本质上跟迈克·波特说的问题是一样的。因为波特讲到业务问题的时候，都是从企业战略的角度讲，就是要从低成本和特色业务之间做出选择，或者把二者结合起来。他还提出了两个最根本的东西：第一，任何人为别人服务都不得不考虑对方接受你商品和服务的价格承受能力；第二，客户真正关心的是什么。

    《蓝海战略》讲的是什么呢？《蓝海战略》是用非常形象的说法，告诉你寻找新的客户群，发现客户新需要，和你的资产结合起来，在这段时间内，你可能会赢得较高的利润。但是别人也想驶入蓝海，当所有人走到同一片蓝海的时候，我们的创新就在于要不断发现客户新的需求，并去满足他。

    彭志强：王教授认为蓝海战略和迈克·波特的战略不是对立，而是有一个延展。老吴有没有不同意见？

    吴伯凡：我认为《蓝海战略》是一个传奇，而且里面的案例也很传奇，不可复制。我对这本书持基本否定的态度，因为它在理论上没有什么创举，差不多一二十年经济学家都在讨论的同一个话题，这个话题就是我们今天讨论的微利时代如何成长、如何进行“低端破坏”。为什么它一下子畅销呢？主要是大家都在谈这个话题，这本书又符合了畅销书的规则。另外，我觉得波特理论也全是一个过时的理论。

    彭志强：波特也过时了，蓝海也是一个错误。

    于扬：从理论角度来听，蓝海理论是过时了，但是在我们日常实践中，我们还在大量采用里面的元素。一个月前在盛大的一次干部大会上，我问陈天桥今天最大的苦恼是什么？他说最大的苦恼是两个：第一，不知道其它的竞争对手什么时候会出现。第二，不知道相关的战略到战术怎么分解下来，执行下去。我问陈天桥：“五年前盛大是中小企业的时候怎么做的？”他说：“很简单，我们跑到网吧去，跑到用户那边去，跑到街上去，了解用户的需求，每天回来做日报，分析哪些客户对我们的游戏有什么不满意。只要客户不满意，我给他免费换卡，不行就退货。”我说：“为什么今天当盛大两千人之后，不能把这件事落实下来呢？”

    你在考虑你的竞争对手是没有错的，你要找到新的创新。但是为什么你不能把五年前聆听客户的做法一如既往地做下来呢？这些理论还是很重要的，但是企业最重要的是要聆听客户，而且得有一套系统，把从客户那里聆听的信息变成情报，变成决策执行下去。

    彭志强：我总结于总的观点，理论过时不要紧，关键是你的企业能不能利用，你能不能聆听客户的需求。我想听听黄总的意见，你站在哪一方？

    黄鸣：我用我的现实证明这些观点。皇明从来没有考虑过竞争对手，这些年的战略研讨会上，我甚至不允许底层研讨对手。皇明公司内部除了向员工推荐《把信送给加西亚》《没有任何理由》等励志类的书，从来不推荐任何理论书，我有一个反动理论，叫“知识越多越糊涂”，也就是在你对自己的职业发展方向和自己企业的战略，或者是对最基本的“道”不明白的时候，这些乱七八糟的东西一概不能用。

    彭志强：我建议大家给黄总一点掌声。下面把话筒交给王老师，他居然在清华的地头上说不应该读书。

    王以华：企业需不需要理论，理论分真理论和伪理论，所谓真理论是从实践中来，又被实践验证了的这样一些客观规律。企业在选择教师、选择理论的时候，确实要分清楚他是伪教师，还是真教师，是伪理论，还是真理论。

    我们必须把人和企业放到社会中去看待。在座的有不少是自己创业，有的打工，但不管哪个角色，事实上做事情首先都是从自己出发。当他想证明自己的时候，事实上把自己不自觉地放得很高，所以就容易忽视他的服务对象。另外，看到竞争对手也会不自觉地想：我得打过他。所以，他就更关注竞争对手，而不是真正去关心他的客户。但实际上，后者才是关键。

    彭志强 盛景网联董事长兼首席执行官，AAMA中国分会执委，2005年度管理类畅销书《卓越执行—中国企业如何提升执行力》作者。