二是加大“新星”企业的开发力度：避免同质化是避免价格战的有效途径，所以家电连锁企业都很注重推出新产品，但是由于缺乏新产品的独家销售权利，往往新产品一上市就又开始了新一轮的价格战。因此，家电连锁企业不仅要重视新产品开发，更要从源头上重视“新星”企业的开发，先人一步，快人一拍，要学习风险投资家和“星探”的理念，主动投入、舍得投入、长期投入，打造属于自己的明星供应商，从产品管理、供应链管理，发展到供应商网络的开发管理阶段。国际连锁巨头都非常重视与创新性的中小企业合作，不仅为其提供销售的便利，还不遗余力帮助其提高管理水平和提供产品开发的市场信息，推动其发展，而我国的家电连锁巨头对此关注较少。

    三是加强顾客组织化程度：任何零售商都希望能通过顾客的定向化、固定化、组织化实现顾客忠诚。没有市场细分就不可能实现顾客定向化，没有优质服务就不可能实现顾客固定化，没有增值服务就不可能实现顾客组织化。家电连锁企业应该借鉴时尚品牌产品的营销方法，比如路易威登皮具在日本十分畅销，几乎每位女士都有一只，高端消费者对此产生了不满，路易威登及时发行了VIP会员卡，提供特色服务、创新服务、增值服务，路易威登VIP会员成为时尚先锋，VIP会员俱乐部的成功运作使路易威登的高端消费者品牌忠诚度大大提高。而我国很多家电连锁企业的会员卡对消费者来说，只不过是价格战的又一个工具而已，除了价格比较以外，毫无意义。

    四是提高盈利模式创新能力：目前我国家电连锁企业盈利模式都是相似的，有专家把拖欠供应商货款去开新店的低成本扩张模式称作“飞行加油”模式，但房产市场低迷带来市场需求不足，价格战、快速扩张导致厂商大面积亏损等问题，已经使“飞行加油”模式越来越受到行业诟病。家电连锁企业都必须提高盈利模式创新的能力。永乐与联通CDMA的合作为永乐的盈利开辟了一个新的渠道，目前，永乐发展自有品牌小家电也是为了拓展新的利润空间。苏宁正在试验进行的新模式，根本点就是将利润来源由依靠供应商销售后返利，以及交纳的名目众多的促销收入、进场费用、管理费收入、展台费，转变成依靠销售差价，使家电连锁企业真正依靠经营管理能力来赢利，而不是象一个房东一样收房租。今后，家电连锁企业将越来越多地依靠创新的服务项目实现赢利。