成立9年的SP，希望和IT渠道一起为成就常青基业而努力

2007年整个社会充满投机的味道。炒股票，炒郁金香，炒普洱茶，炒房地产……IT渠道在这片浮躁中，却显出几分难得的沉静。如果说9年前，1998年，IT分销商的地位达到了鼎盛的高度，跑马圈地的热情充斥业界，那么始于1999年的扁平化思潮开始一点点压缩IT渠道浮躁的理由。这9年中，有过激昂，有过落寞。好在今天，重塑渠道价值、确立自身核心竞争力的努力已经成为渠道的主流。但一切离“基业常青”还远。

重读《基业常青》，没有了几年前的震撼，多了几分重温“管理常识”的熟悉。在《基业常青》提出的八条原则中，笔者认为其中四点应该是毫无争议的基业常青最基本的必要条件。原则虽简单，真正做到者却寥寥无几。

第一， 组织是否具有核心理念，除赚钱之外的核心价值和目的——人性中“社会尊重”需求需要一个崇高的理想去激励和满足，就像一个砖瓦工认定他的工作不是砌墙而是修筑一个美丽的教堂，会激发他最美好的情感和高昂的斗志。

第二， 组织是否有追求进步的驱动力，在核心理念以外的其他事项，是否有一种几乎与生俱来、追求改变和前进的冲动？这里有两层涵义，其一是具有渴望进步的强烈动机；其二，明白什么是必须坚持的，什么是可以改变的。例如，以惠普之道的“以人为本”理念为例，“以人为本”是恒定的，而是否有员工工歇茶点却是可变的。

第三，组织的观点从报时改为造钟—变人治为法治，让制度摒除人的因素带动组织自动运转。

第四，组织内部协同一致，支持核心理念，达成期望的进步—具备凝聚力和执行力。

在这些原则之外，《基业常青》还有一些有趣的结论，例如制订“胆大包天”的计划。据作者观察，那些“高瞻远瞩”公司都有过“胆大包天”的行动，促其产生巨大飞跃，从而脱颖而出。不过，胆大包天的计划带来的不是空前的成功，就是彻底的失败，所谓“一将功成万骨枯”。是寻找新的模式进行创新变革，还是坚守以求“剩”到最后？这一选择对目前状态胶着的IT分销商们存在现实意义。

在《基业常青》思考的基础上，本刊对这一课题进行了本土化考量及原则细化，并佐以大量本土企业案例来说明，希望具有一定借鉴意义。