联强国际集团总裁兼执行长 杜书伍

制度办法的由来，是由有经验的人，针对某项作业可能发生的不同状况，加以整理、分类后，找出最好的处理方法。而后，要求每个人都依照此一方法来执行，让作业的效率质量得以提升。

然而，经验告诉我们，作业可能出现的种种状况，其发生的频度，往往有很大的落差。例如全部可能发生的状况有五十种，最常出现的三种状况，经常就涵盖了90％的发生率；最常出现的五种状况，可能涵盖了98％的发生率；而其余的四十五种状况，合计可能仅有2％的发生率。也由于这四十五种状况发生率极低，一般称为“特例”或“异常”。

由于制度办法是设计来让人运用，不能太复杂；倘使五十种情况都要加以规范，制度办法将变成非常庞杂，订定的心力与时间成本，将会相当的高。更何况制度一旦庞杂，不仅个人很难一一记得，更会提高落实执行的难度。所以，一般只会选择达98％发生率的五种状况作规范，而其它四十五种发生率只有2％的状况，就不做规范。

虽然如此，并不代表发生率较低的这四十五种状况，就不在制度规范内。

一个条文完备的制度（法律、合约），往往最后都有类似“如有未尽事宜，由主管单位裁决”、“以上情况如经主管单位裁决，不在此限”等条件，其用意即在说明，这其它四十五种或更多的可能状况，应经由功能主管来裁定。此一做法，让制度不必庞杂，却能因应例外状况灵活变化；也可以说，加了此一条文，就可以因应所有的状况。因此，制度是可以涵盖所有的状况的，也可以说制度是“活”的。

然而，为何组织内经常有人把制度执行得很僵硬？同时也有很多人误认为，只要有规范，就是限制，就是僵硬？其问题是出在“人”。

一、大部份的人，不了解最后条文的存在及其用意，以为只有“被明确规范”的五种状况才是被允许的，其余状况都不行。因此，当发生其它状况时，就直接排拒之，而不知应呈报主掌的功能主管来裁决，当然就会发生“可行”而不行的状况。

二、当功能性的主管在理解、判断不在“明确规范中”的情况时，经常会因为成本、风险等专业考虑，而裁示“不准”，容易让执行者产生“特殊申请也没有用”的印象。更何况功能主管偶尔也会裁示失误，更加深执行者的这个错误认知。

三、具强烈“本能叛逆”者，他习惯畅行无阻，任何不顺其“畅行无阻”者都会排斥，都认为有问题，更甚而会强烈批判；而不习惯平心静气的去了解、请教，以真正掌握制度的精神及其特质。所以长期以来，这类人会认为只要是制度就是限制，就是僵化，就是不对，而经常停留在制度的排拒者、批判者的情况；不知不觉中，形成组织的边缘人，自然也很难成为称职的管理者（因为管理的要诀就是要能善用制度化管理）。

所以，大家应该理解设计制度的观念及方法，并应改变观念─“制度是活的”。当出现“例外”、“异常”时，应报请主管来判断、裁示，从中学习主管对“特例”、“异常”事物的判断思考逻辑，提升自己的判断力。

同时必须切记，不要因为特定“案例”已经主管判定过了，就以为可以自行决行（不管是“核可”案例或“否决”案例）。因为“特例”、“异常”会因为时空的不同，或是策略思考的改变，而出现相同状况裁决不同的结果。

而且，有时候为了让制度办法被“落实遵守”，主管会要求“特例”、“异常”必须经由裁决才可以执行，若非如此，制度办法的基本精神将会逐步丧失，运作又将逐渐沦为混乱的局面。毕竟“特例”、“异常”会出现的比例很小，每次呈报并不花费太多时间；倘使“特例”、“异常”的比例有攀升的迹象，应修改制度将其增列到涵盖范围当中。

最后，再次提醒大家─制度是活的，是完整的，只是“特例”、“异常”一定要经由主管来裁示而已。制度是人订的，也会产生盲点，随着时空的变化及经验的累积，要靠人不断的修改、提升。而提出建议修改的，就是使用制度的所有的人。