----联想全球化新困惑：拒绝平庸抑或被宏基超越

敏捷供应链危机

能否整合成一个全球有竞争力的敏捷供应链，是关系联想竞争能力核心的东西。

联想内部一直对戴尔供应链的效率艳羡不已。戴尔的核心供应商均在其厦门生产基地旁边建厂，联想却需要在全球范围进行采购。现在中国以外的联想客户下订单需要8天才能到达生产地点，而戴尔仅需1小时。数据显示，并购前，联想产品的库存天数是22.7天，已经接近全球平均PC库存水平。并购后，供应链成本占联想总成本的6％左右，而并购前联想只有1％多一点。戴尔敏捷供应链是联想难以望其项背的。

联想计划在全球设三个供货中心：中国、美国和日本。三个供货中心的设立是一个很大的决策。在这方面明基和TCL都提供了很好的借鉴。明基有许多错误，其中一个最基本的错误就是高估了西门子制造和研发基地竞争力。TCL李东生沾沾自喜的地方，就是没有在美国和欧洲设立生产基地，甚至研发基地都在快速中国化。这也是中国公司经历幻灭以后的自我保护。而联想可谓勇气可嘉。遗憾的是，先前IBM PC没有什么现成制造基地可供选择，要另起灶炉。现在我们知道联想在北卡罗来纳州获得了一块享受政府补贴的土地。

在北卡罗来纳州，能否形成一个敏捷供应链的环境，很值得怀疑。北卡罗来纳州会提供便宜的土地，却提供不了有竞争力的供应商群落。联想得了便宜，就要为便宜付出代价。北卡罗来纳州特征有二：第一，农业方面，烟草产量每年可达7亿磅，在各州中列第一位；第二，棉纺织工业为各州之冠。要在一个农业大州建立消费电子产业群落，谈何容易！

戴尔的美国基地不一样。那是经过了20多年的积累，核心供货商纷纷跑到制造基地去开办工厂。这样，戴尔就没有必要像联想一样到全球去采购，而是全球的供货商往戴尔的生产基地汇集。这也就是单体供应链建设与敏捷供应链建设的最大区别。

感受到联想供应链不和谐或落后的不只是马雪征。一位联想高层主管抱怨：“我们后端经常遇到某个主板断货几星期的情况，各分区客户经理都在抢货、囤货。”究其原因，她认为有几方面，一是上游厂商英特尔和AMD打价格战导致整个产业出现震荡；二是联想内部的“商机预测”机制对下一个季度的预测失准，前后端相互责怪；三是零部件全球采购工作欠佳；四是联想的产品线深度细分导致零部件需求复杂化。这个高管的分析直戳联想供应链的心脏。这不是个内部IT技术和流程的问题，而是更长期的积累和建设问题。

2006年，由于两大CPU厂商的竞争加剧，PC厂商在技术研发上变得越来越难以应付。新的CPU出来后，主板得换，软件得重写，所有的应用得重测，甚至机架、机箱结构都得重新设计，PC厂商这一年下来非常劳神。而上游厂商的价格战和产业震荡，应该是对所有PC生产厂商都有影响，为什么戴尔感觉不到，而联想则反应过敏呢？后三个问题是关键。

“商机预测”机制是一个没有敏捷供应链机制下面的补偿机制。当自己需要货时，供应商并不是优先满足自己，招标也需要时间，因此“商机预测”成为重要的弥补手段。也就是需要不断预测市场，提前进行招标，满足供货需求。但是，“商机预测”本身就难以准确。预测不准有客观不能避免的原因，而更加可能的原因是，市场端的信息和生产端的信息共享不够，由此导致全流程各个环节相互责怪和整体效率不高。