----联想全球化新困惑：拒绝平庸抑或被宏基超越

第三个标志性事件是联想宣布要在全球复制联想中国的业务模式。

从2006年准备放弃IBM品牌开始，联想就宣布要在全球复制联想的双业务模式。在杨元庆看来，“联想将从经营理念的转变入手，在全球范围内，就组织结构、人员和业务方面做出彻底变革。作为重要的一环，‘中国模式’将加速向全球市场推进。”双业务模式是联想核心竞争力的思想，反映在了《新世界新联想——联想集团2006总结》中：“联想的交易型模式有巨大的增长潜力，这部分市场正是决胜未来增长的制高点，也将是联想未来全球业务拓展的决定性因素之一。”

所谓双业务模式，是联想针对大客户与中小企业和普通消费者的不同，采取的不同行销政策。交易型模式的核心是针对客户的共性需求，整合4P（产品、价格、渠道和促销）资源，打通整体价值链，面向最终客户实现资源最优化配置。而关系型业务模式，则是指为大客户量身定制的服务交易。这种原本很简单的两种行销策略，被联想上升到了核心竞争力的高度，还是有点让人惊讶。

杨元庆的误区

“不只是要照菜谱做菜，更要自己写菜谱。”柳传志的比喻左右着杨元庆的思维，使他对一些拿捏不准的事情有了一个尺度。靠分销起家的杨元庆，贸然宣布在全球复制联想中国模式的判断，离不开他的“往昔之井”。

中国市场是杨元庆的福地。当年起家在这里，如今全球并购的胜负手还在这里。面对外界对双业务模式的质疑，杨元庆侃侃而谈：“如果每家企业都可以在全球去调用、去配置，那么企业与企业之间不同处在哪儿，竞争力在哪儿？我告诉你，就在于他的业务模式。未来的创新，对企业来说不仅仅在技术、产品，更重要的还在于自己的业务模式。联想刚刚并购IBM PC时，我还不知道海外市场的底细，也不敢肯定交易型模式一定会在海外成功。购并完成后，我们先在印度做了试点，很成功，接着联想又选择了德国，本季度，联想在德国的总体增长达25%，交易型业务增长40%。现在，我可以肯定地说，联想以后会在法国、意大利乃至美国市场实现类似的增长。”

这个判断过于大胆。杨元庆所理解的业务模式，很难说就是核心竞争力。业务模式充其量仅仅是核心竞争力的一个构成部分，绝对不能说是核心部分。联想的交易型业务模式，是否具备不可复制性？这种模式真能在全球行之有效？联想交易型业务模式，在印度和德国小试见效，但是却抵不过宏碁在欧洲的渠道经营，比不上惠普在印度的专卖店，更无法撼动戴尔在美国的零库存直销。口号化的提法一直左右着联想的神经。概括出一些口号，转身就说这是核心竞争力，这是一种中国企业习惯性思维模式。企业家应当具有充分的警惕，要警惕事物昙花一现的本质。

戴尔模式在业界独享盛名，并没有戴尔高管把戴尔模式宣布为核心竞争力。戴尔既像一个盘根错节的组装商，又像一个体系广布的渠道商，也像一个产品线广阔的投资银行，还像一个具有全球化视野的设计师，但这些都不是戴尔独一无二的东西，因此也都算不上戴尔的核心竞争力。据我观察，戴尔模式起作用的是巨大的体系，是一个可以保证戴尔做到零库存的敏捷供应链。

PC在经历了产品、价格、产能、服务等的比拼，正走向敏捷供应链的角逐。传统单体企业的一体化供应链已经不够。一体化供应链一般多停留在单体企业生产要素组织整合的概念上，而敏捷供应链则是组建一个虚拟大企业，把不同的厂商纳入到以一家公司为盟主的供应链联盟中；一体化供应链整合把社会优势资源为我所用，而敏捷供应链则是让所有相关利益者资源共享与价值共享。戴尔的敏捷供应链，支持了戴尔的敏捷制造、敏捷物流、敏捷设计等，这才是戴尔模式的重点所在。

联想的危险在于，在敏捷供应链的强弱定胜负的时代，却还在以过去联想固有的模式与陈旧的行销知识，来解释新的不曾经历的大陆，难免出现误判。而董事长判断的权威性，又使得经不起推敲的判断成为联想政策的重中之重！其实，无论是IBM的业务模式，还是联想的业务模式，都需要打破，重新组建新的供应链。联想供应链与IBM供应链是两个不搭界的链条，一个是产品销售为导向的供应链，一个是服务为导向的供应链。现在要建立以欧美大卖场、最终客户为主体的供应链，两者都不合适，需要一条敏捷供应链的体系。