联想觉醒中的遗憾
在现实的摩擦中，联想在不断修正着对IBM PC的认识，修正着对IBM文化的膜拜心理。过去两年有三个标志性事件，既可以视作联想的觉醒，也显然带有遗憾。
第一个标志性事件是改组经营团队。
联想于2005年底用戴尔的威廉·阿梅里奥换掉IBM的CEO斯蒂芬·沃德。接着于2006年8月几乎在同时引入5名戴尔的高管担任联想全球高级职位。以全球化的团队改组IBM PC团队，这是联想运作的特色。改组经营团队实际上是对市场运作和效益的渴望压倒了对技术官僚的敬畏。与其继续摆放着一个美丽的技术花瓶，还不如把真正懂市场的人请进来，而且改组也是一箭双雕。这既可以抵消IBM文化的影响，又可以把戴尔的底细摸清楚，以便今后跟行业老大展开肉搏。在欧美市场上戴尔还没有把联想当作真正的对手，但是这并不妨碍联想以戴尔为假想敌。引进戴尔的人才不是要放弃自我，是在近期通过引入新的人才引入新的思想和新的模式，同时发觉和找到戴尔的软肋。
杨元庆解释：“并购之后由于有了两种不同的企业文化，因此在某些问题上内部依然有观点不统一、质疑的时候，但第三种力量（戴尔文化）出现之后，很多工作做起来却更容易了。因为在三种做法里面如果有两个成功的企业都这么做，那么反对者就不能再说什么了。”看上去有点像小孩子玩过家家，整合者缺乏一定的判断力和说服力，只能引进第三种力量来。这一点反映了联想在如何驾驭多元文化上还缺乏最起码的自知和自信。
并购后同床异梦的窘况，让联想舍本求源了。不同文化背景的人走到一起，对于好坏没有一个统一的认识，而又不甘心听命于对方。这拨人坚持这样好，那拨人坚持那样好。没有哪一方能够说服对方按照正确的方式前行，于是引进第三方。于是在三方的讨论中，常常是多数的双方赢得了胜利的砝码，而不问意见到底是对还是错，到底哪一种意见更符合事实。依照杨元庆的思维逻辑，难免在原IBM PC的人员彻底边缘化以后，联想高管与戴尔高管会出现新一轮的不分轩轾。忍受不分轩轾的文化，这对强权柳传志的联想来说，还真是新鲜事。看来，全球化真让联想取得不少进步。包括容忍完全不同的价值观和管理模式，这或许就是柳传志告诫杨元庆要知道妥协的结果。即便这样，联想的容忍也必定有限度，联想文化使然。
