----联想全球化新困惑：拒绝平庸抑或被宏基超越

柳传志放心不下联想集团

在联想的长篇总结报告中，非但感受不到高处的寒冷，相反会给人一种莺歌燕舞的景象。而早于联想从事收购的TCL与在联想之后收购西门子手机的明基，预示着中国公司收购式全球化捷径，正在演化成一种全球化陷阱。

反思最为彻底的是明基的李焜耀。先前曾寄厚望于西门子的研发能力和先进文化，可是并购后他发现，这个架构已经彻底老旧了。以明基的活力绝对不足以把这个老的架构重新激活，于是在赔了8亿欧元之后，宣布德国西门子破产而摆脱这个噩梦。

2007年1月，TCL的李东生在做客央视《对话》节目时，称阿尔卡特与汤姆逊为“老旧的机器”，要让旧机器重新工作不是简单上上油就行了，还必须早一点对它重新架构。阿尔卡特因为问题暴露早，早作了大调整，现在度过了最困难的时候。而汤姆逊彩电则由于早先的歌舞升平，延误了调整的时机，错过了平板电视革命性的技术进步，两年累计亏损20多亿港元。

联想集团的宣传机器永远都是把差距当潜力，把危机当机会。然而，在柳传志、杨元庆、马雪征、刘军等高管在不同场合的答记者问中，才透露出个中隐情。把这些散乱的思索汇总起来，可以大致勾画出联想当下的困境。

收购完成时，柳传志曾经兴奋地宣称：“联想集团要迈向国际化，需要的是品牌、市场规模和技术专利，这三点在并购IBM PC业务后都拥有了！”可是，在2006年12月份柳传志答美国《商业周刊》问中则表示：“最危险的时期还没有过去。”他在另一个访谈中则更为直接：“今天谁也怨不着，他们（指杨元庆等新一代联想高层）当时都是最主张收购的，所以现在的煎熬必须认了。”2007年1月26日柳传志坦言：“联想控股旗下的五大板块，最放不下的仍是联想集团。”柳传志春节前接受熟悉的记者采访，一改先前的乐观：“到现在为止，不得不承认，并购IBM PC业务，联想冒了很大风险。”

杨元庆的“险峰”说，也不是毫无来历。在2007年1月答记者问中，杨元庆坦言：“我们很清楚，进一步的改善将不再来自于简单的像协同效应、减员增效这样的手段。新的变革是痛苦的、需要耐心的过程。”这个痛苦的需要耐心的过程，在杨元庆的口吻中，短则3~5年，长则5~10年。投资者会否有这般耐心，不得而知。李焜耀之所以舍弃西门子，部分原因是出于抗不过投资者的压力。

首席财务官马雪征，看上去忧心忡忡。她直言不讳：“美国的形势最令人担心。我们在这个市场面临强大的价格压力。我们多次提到的供应链问题使情况更为复杂——我们创造了需求，但却未准备好去满足这种需求。”马雪征抓住了关键问题：冷落消费者，会使消费者很快离你而去。他们已经对你的说法心存戒备，你的各种说法今后很难在他们的心目中有位置。这样的感知观念对品牌是灾难性的。

先前统筹联想全球供应链建设的刘军的一番话，验证了马雪征判断的严酷。年轻的少帅在离任前表示，整合联想与IBM PC供应链的困难比想象的要大得多。他说：“过去的半年是我职业生涯里最刻骨铭心的半年。”2006年9月份，刘军就以脱产进修的名义让出了执掌供应链的帅位。

联想集团领导层对遭遇困境的反思，并非偶然。跨国并购的确是一条荆棘丛生的路。