----联想全球化新困惑：拒绝平庸抑或被宏基超越

面对各种各样的传言，王育琨认为,透过“新世纪新联想”的高调，深入探析柳传志谓之的“煎熬”和杨元庆命名的“险峰”，可以发现联想收购IBM PC后，又面临一道必须跨越的“坎”。这道“坎”不是杨元庆誉之为“核心竞争力”的业务模式，也不是看上去很严峻的敏捷供应链，而是根植在联想基因中的企业家文化。

联想能否像当年的三星那样，幡然悔悟，励精图治，冲破大企业内派系斗争和平衡的桎梏，恢复现代公司作为“公器”的本来面目，是联想到底能够应时进化还是平庸下去的根本所在。

岁末年初，联想一如既往地高调发布了《新世界新联想——联想集团2006总结》。

开宗明义，联想全球化的喜讯不断：2006年8月，在《福布斯》杂志公布的“中国顶尖企业榜”中，联想高居榜首；9月，美林证券将联想股票评级由“持股观望”上调至“买进”，显示了对联想全球增长的坚定信心；英国《金融时报》评论：“联想因收购知名国际品牌而获得国际声誉，并成为中国企业‘走出去’战略中的先锋……正作为中国企业驾驭收购的正面案例浮现出来。”2004年12月，柳传志曾兴奋地对外宣布：“收购IBM PC，产品、品牌、技术、研发、渠道全有了！”

这是怎样一幅激情澎湃的景象！2年过去了，联想的总结报告传递着联想全球化的自信与辉煌。杨元庆更在成都年底的经销商大会上发表了激情演说：《无限风光在险峰》。

看来，杨元庆没有登山的经验。顶峰无景！王石登上珠穆朗玛峰，稀薄的空气、刺骨的寒冷、雾蒙蒙的天际，什么景象也看不到，甚至他都没有拍一张证明他登顶的照片给世人展示。现实中的联想，与登顶的王石之切身感受差不多。

联想整合IBM PC的现实并不乐观。美国市场出现了从盈利到亏损的转换，联想不得不裁员1000人。春节前IBM抛售联想股票兑现10亿港元，表达了“蓝色巨人”急于套现的心情。3月份，联想又不得不宣布在全球召回20.5万块笔记本电池，宣布当时股价跌幅达4.0%。而电池提供商三洋第二天就声称，导致联想主动召回笔记本电池的事故，起因在于一个特定机型的笔记本电脑的电池组受到了猛烈的外力撞击。三洋只承担部分召回的成本。联想一反常态保持沉默。联想的物流不是生产厂家把部件送到联想的生产基地，而需要联想全球采购、入库、转库、内外运输等环节才能抵达车间。在这一系列环节上，出现的事端都属联想内部问题。

局外人很难看到真实的棋局。柳传志春节前接受熟悉的记者采访，个人色彩的问题和对话也多一些。可以让我们透视更多的真情。柳传志现在代表大股东在联想集团行使“非执行董事”的权力。他说：“联想连着我的身家性命。之所以在退出联想集团决策层后着力发展培植另外三家子公司，也是基于分散风险的现实考虑，起码内心不再那么紧张和焦虑了。”正因为并购有那么多紧张和焦虑缠绕着联想，才使得柳传志一改先前的乐观：“到现在为止，不得不承认，并购IBM PC业务，联想冒了很大风险。”

当现实与自我评价相背离的时候，一般也是危机敲门的时候。全球化推动商业环境剧变，公司物种正在发生一场大变革。一经踏上全球化轨道的中国公司就面临不容回避的选择：是认真研究时局寻找公司进化的契机，还是蒙上眼睛固守公司曾经的荣耀？