“到2010年，神码业务和市值将实现巨大增长，肯定要倍数增长，也许是三倍到五倍。”
“到2010年，神码业务和市值将实现巨大增长，肯定要倍数增长，也许是三倍到五倍。”神州数码CEO郭为的这番话，被称之为神码的五年远景规划。然而在漂亮的数字预期下面，圈里人都明白神码要承受怎样的挑战。
在过去的06年，神码营业额达到240亿人民币，这意味着在五年之后，神码的营业额最低将需要达到720亿元。06年神码继续保持稳健增长，达到了20%以上的增幅，尽管这一成绩已经可以使神码在国内傲视同行，然而如果按照这样的增长速度实现五年目标，显然还远远不够。
打破传统模式，进行大胆创新，成为神码高层在06年最为关心的一个话题，副总裁林扬为此专门对美国CDW等企业进行了研究，对于国内分销前景有了更加清晰的思考和认识，也更加坚定了神码早就提出的“IT服务中国”理念。
在增长压力下，神码在06年开始进行，轰轰烈烈的创新与变革。从06年6月到07年1月，神州数码合肥公司、福州公司及长沙公司先后成立。至此，神州数码在国内分公司数量达到了16家。而按照规划，在07年还将有2到3家分公司成立，这样的拓展速度，在神码历史上并不多见。
伴随分公司成立，神码开始将权利下放，决策前移，各分公司将获得更多的权利，来根据当地情况具体推行策略。这将使得神码整个决策更加贴近最终客户，加快供应链的反应速度，有利于及时调整市场策略。
与此同时，神码开始从管理架构上进行大手术。06年4月，他们将原先的集团事业本部组织架构打散，分拆为科技发展公司、系统科技公司、IT服务公司、产品集团等四大虚拟子公司。分别运营通用产品分销、企业级分销、IT服务和银行业务四大核心业务。同时郭为表示，现在为了维持神州数码的成长速度单纯依靠利润支撑已经达不到，因此只能通过融资完成，希望虚拟子公司能够独立地进行融资。
事实上，这些都还仅仅只是一个开始，的07财年伊始，神码进行组织架构调整的消息开始为外界所知，神码开始彻底实行从产品为导向向客户为导向的转型，将原来以产品线划分变为了以商用、消费类和SMB的划分，这个在IT业界探讨了多年的话题，终于开始进行尝试。
“逐步摆脱对上游厂商的依赖，而能够向最终客户要利润，以原来围着厂商转，开始转向围着客户转。”神码高层的这番话显示出神码运营思路和观念发生的变化。
这一系列调整也显示出了神码求变的积极姿态，然而调整的力度及幅度越大，其遭受的阻力和困难也就越大，从这个角度上说，神码的奋力腾挪并没有想象中轻松。
