在决策中发挥“异议”的作用，首先要求领导者有宽广的胸怀，能够突破自己的面子，能够实事求是

发挥“异议”的宝贵作用

决策过程中，不同意见的作用至关重要。特别是在国内企业中，常常出现“一言堂”的模式，此时异议管理的价值更为重大。   

德鲁克对决策中的异议管理有很多精彩论述：好的决策，应以相互冲突的意见为基础，有效的决策者甚至有意“制造”相互冲突的不同意见。他还论述了决策中“异议”的三点作用：惟有反面意见，才能保护决策者不致沦为组织的俘虏；反面意见本身，正是决策所需的“另一方案”；反面意见能激发想象力，好比拧开“水龙头”才会流出水，激发争辩的“反面意见”正是想象力水管的水龙头。   

西方鼓励独立自主的文化传统使得“异议”更容易产生，开放民主的气氛也使得“异议”更容易充分地表达出来，健全的议事机制也确保了“异议”得到重视。即使如此，英特尔的创始人格鲁夫在其《给经理人的第一课》一书中也谈到，一些经理常等到高层表达了意见或立场后，才开始陈述意见支持上司的论点。美国尚且如此，在中国企业中发挥“异议”的作用就更加困难了。中国的企业还不成熟，不仅员工职业化素养不足，而且企业领导人也常常对“异议管理”有抵触、有担忧甚至恐惧，或者是不知所措、应用起来不得要领，加上中国强调面子与和谐的文化背景，“异议”常常在提出前就夭折了。   

在决策中发挥“异议”的作用，首先要求领导者有宽广的胸怀，能够突破自己的面子，能够实事求是。这说来容易，却不是轻易能做到的。我是学法律出身的，因此还算实事求是，还算比较讲民主，但是也时常在决策争论的过程中觉得没面子、下不来台，甚至偶有怒气。虽然忍一忍、调整调整心情就过去了，但是由此我也体会到，“接受异议、鼓励异议”对领导人是多么地不易！

除了突破面子关，领导人还要有意识地去培养“反面的声音”。例如，尽量不要自己提议案，而由下属代提，这样引发争论的可能性才会更大—敢于直接与老板争论的人在国内是罕见的。一定要不厌其烦地多问几次“你有不同意见吗”、“你肯定你同意吗”，等等。

但最难的是管理者必须让周边环境（下属、下属的下属）也要接受与认同“异议”的价值，否则他们要么闭口不参与，要么依附于领导的观点。下属一旦有争论甚至误解高层之间有矛盾，就可能还会被演绎为派系斗争。因为企业中缺乏争论的传统，“异议”对很多经理人来说是陌生而可怕的。因此，如何循序渐进地、透过充分沟通来推动组织成员接受与认同“异议”，进而在组织中逐步建立起“决策中的异议管理”机制，对中国企业领导者是一个现实的考验。  

当然，异议只是一个过程、一种方法，不是目的。如果不能达成共识，管理者就要有决断力与掌控力，需要“民主集中制”。决策产生后，虽然你未必完全同意这个决策，但所有相关人员都必须全力支持这个决策的执行。这就要求相关人员具有相当强的职业素养。   

以我的亲身体会来看，我一直尝试着推进“异议”在决策中发挥作用。虽然在某些时候看起来影响了效率，甚至带来了相当激烈的争吵，我自己和身边的团队有时也不习惯，但是总体而言，正面作用更大。这些年来我支持的议案（我自己发起、委托别人发起、团队成员发起）中，20%的议案最终被彻底否定掉了，而80%的议案即使通过了，在异议管理下也得到了很多的修正、完善、细化，或者延后实施以便准备前提条件，或者准备了备选方案，等等。    

在我新创的企业服务门户网站—爱代购网中，我们团队之间的讨论、争论就更多了，也更有深度。同时，我们将决策中的异议范围扩大到了潜在的投资者，他们见多识广，又不是自己人，所以完全没有顾忌。于是我们把每一次和投资者的对话都当作对我们商业模式的验证，把每一次争论都当作对我们企业战略的完善与修正机会，把他们提出的每一个问题都当作一个可能的启发。因此，虽然这个新业务才运作半年，但是我们的企业战略和商业模式等日益完善、成熟、清晰、连贯，在企业服务门户领域已经颇具雏形，走过了通常创新企业一两年才能达到的市场影响力。这其中，“异议管理”发挥了最重大的功效。    

我想，生意有成有败，人生有起有落，而“异议”是可以长期坚持的一种方法论，或者是一种帮助我们离成功更近的良好习惯。

彭志强 爱代购网首席执行官，清华紫光股份有限公司副总裁，AAMA中国分会执委，2005年度管理类畅销书《卓越执行—中国企业如何提升执行力》作者。