对于代理商来说，要想在未来的服务业务中占据有利地位，就必须掌握为客户提供特殊需求服务的能力

十二年之前，方浩创办了西安瑞友资讯有限公司。当时的他是陕西财经学院的一位教师，公司刚刚成立的时候，启动资金只有几千元。

方浩开办这家公司的初衷，并不完全是为了赚钱，照他的话说：“很大程度上是想把教学过程中电算化的内容和实践结合起来。”此后，这种结合的尝试变成了商场上漫长的摸爬滚打，在随后的十年中，这家公司经历了国内管理软件渠道发展的全过程。

最初的时候，西安瑞友只是借助陕西财经学院的部分资源，从事一些简单的电算化业务；随后，公司的业务开始进一步扩展到财务软件领域；接下来，瑞友开始谋求与财务软件厂商的合作，并且成为金蝶在西北地区的重要代理。

此后，瑞友开始进入了连续的战略调整过程。首先在1998年，伴随着国内管理软件厂商从财务软件业务向ERP业务的转型浪潮，西安瑞友也开始全面向ERP服务业务转型。

规划

在这个转型的过程中，方浩开始对自己公司未来的发展路径进行深入思考。

前几年流行一本书，叫做《细节决定成败》。可是，当产业市场发生变化的时候，正确的发展战略才是决定公司成败的关键。

那时候的方浩恰恰面临着战略选择的考验。

之所以要苦心思考，是因为他认定：如果按照其他软件代理商的常规思路做下去，自己的公司很难有突破性的发展。

“那个时候，国内的ERP厂商刚刚开始从财务软件向ERP转型。我们认为那时候厂商提供的产品和平台，留给我们发展的空间不够大。所以，我们要努力寻找一条有更大空间的路。”方浩回忆说。

经过两年多的摸索和思考，从2000年开始，西安瑞友出台了公司完整的三步发展战略，这个战略具体表现为：瑞友公司长期发展的三个“十年规划”。

按照方浩的构想，在瑞友的第一个“十年规划”中，该公司要同时做好“两条线”的业务，即实现对“代理业务”和“自主产品业务”的并重。

之所以要强调“二者并重”，是因为代理业务是当时瑞友的生存根本，而对于瑞友的未来而言，方浩非常清楚，“我们一定要有自己的产品，这样才能彻底抓住用户。”

瑞友的第二个十年规划，是要建立起行业市场的优势，并且从区域走向全国，以厂商的身份来开创自己未来的“蓝海”。

至于第三个十年规划，瑞友则是希望实现业务“国际化”，部分实现跨国业务交流。

自主研发

方浩很清楚，要实现这样的构想，“没有自己的产品，是不可能做到的”。

于是，瑞友从2000年就开始了自主研发的尝试。

最初， 该公司将研发的重点锁定在安全领域，并且开发出自己的防火墙产品。

但在那个时候，网络安全领域的竞争已经非常激烈了。

“我们很快发现，我们在研发上比一些对手整整晚了一年。”方浩回忆道，“我们的产品虽然有自己的特点，但是发展的路还是越走越窄。”

最后，他们终于放弃了对这个产品的重点投入。“这是一个痛苦的过程。”方浩说。

除了“防火墙”之外，瑞友研发的产品还有几块，但也都没做成气候。不过，在这个摸索的过程中，瑞友积累了不少关于产品研发的经验，为其下一步有效的自主创新打下了良好的基础。

时间到了2003年，在与客户的交流过程中，方浩发现了一个新的商机，那就是远程接入服务。经过一番调研，他认为这个市场发展潜力很大。

于是，从那一年起，瑞友公司转移了研发的重点，开始全力突击远程业务。产品研发的过程持续了两年多，到2005年5月，瑞友对外发布了第一款产品，并且在9月份开始了大规模的市场推广。

从此之后，瑞友公司对自己的发展策略做出了进一步的调整，开始逐步转向“以自主产品为主，代理产品为辅”的发展思路。

发展渠道

进入了自主产品运作阶段，方浩觉得必须对公司的管理进行升级，他开始谋划引进人才来提升瑞友的管理水平。

于是，就有了瑞友公司现在的总经理贺雷。

贺雷和方浩相识多年，也是西北地区软件行业里的老人，他曾经在浪潮通软西北区工作多年，具有丰富的分销管理经验。

方浩提出请他加盟公司的想法，贺雷很快就答应下来。

“瑞友新产品的前景令人鼓舞，这是吸引我来这里的原因。”贺雷说。

贺雷上任后面临的第一个问题，就是如何推广瑞友的远程接入产品。

于是在不久之后，瑞友的渠道建设工程开始了。

在此之前，瑞友并没有渠道管理的经验；而且远程产品如何搭建渠道，如何管理渠道，也无先例可循。

怎么办？

贺雷采用的方式，是“从赛马中找千里马”。

他先是放手让各个区域自由发展渠道。经过了一段时间的运作之后，总部开始对全国各地渠道运作模式的优劣进行分析，最终确定以华东的渠道建设模式为蓝本，设计出面向全国推广的渠道建设方案。

“我们的渠道工作在华东开展得很成功，现在我们开始在全国复制华东模式。”贺雷说。

谈到发展渠道，贺雷认为，远程接入服务产品的渠道，应当以传统的IT硬件代理商以及SI为主。因为对于他们来说，通过软硬件结合，找到一条新的发展之路，是一种迫切的需求。

“当然，我们还希望合作伙伴能有方案能力，同时能建立起自己的样本客户。”贺雷说。

为了扩展渠道实力，瑞友从去年开始参加了不少行业会议（例如钢铁、石化行业的会议），并且获得了不少业务信息。

随后，该公司制定了严格的分销政策，在全国建立了三层技术支撑平台。包括：客户平台、服务平台和区域服务平台。

渠道业务的突破首先从华东地区开始。

2005年底，江苏张家港的一家公司，首先选用了该公司的“天翼”产品。紧接着，上海的一家公司也开始和瑞友合作，并很快成为瑞友在当地的代理商。

再后来，华东地区越来越多的客户和代理商开始和瑞友合作，局面逐步被打开了。

贺雷说：“我们在华东地区的渠道建设经验很有代表性。首先，我们依托上海市的邮电系统，发出了大量的资料，掌握了一批客户信息；然后，对于一些成功合作的案例，迅速形成了样本客户和样本工程；最后，我们又召开了合作伙伴的会议，结合传统的ERP业务进行整合销售。总结我们的经验，可以说只有自己拥有特殊的能力，才能为伙伴和客户创造特殊的价值。这就是我们的竞争力所在。”（梁冰儒）