颠覆传统模式中的“假设”，就意味着你的一只脚已经迈入了创新的大门

洞悉决策中的假设与前提

任何决策都存在假设与前提。你可能很清楚这一点，也可能只是在潜意识里有这个概念，但也可能对此一无所知。准确把握决策的假设与前提，对提高决策质量至关重要。而且，决策的假设与前提随着时间、环境等因素的改变而发生变化，此时往往需要进行相应的决策调整。

管理大师德鲁克认为，人们的决策是从其本人的见解开始的，所谓见解就是“尚待证实的假设”。例如，我们会假设客户有什么样的需求，竞争对手会作出什么样的反应，市场会以什么速度增长，等等。这些看似简单的假设对决策的影响却是根本性的。清楚地列出自己决策中的“假设”是一个很好的开始，因为我们可以通过搜集事实、开展争论去验证这些假设是否成立，从而改善决策质量；而且，在实践中我们要时时关注这些假设是否仍然成立，并相应地进行调整。

联想在2001年做出向IT服务进军的战略行动。在麦肯锡为其设计的方案中，决策的假设是：第一，中国信息服务市场将高速发展，目前进入可以获得良好成长；第二，联想的PC市场份额已达30%以上，戴尔等对手不适应中国市场，联想的优势地位固若金汤，可以将更多的精力投入到IT服务等新领域。然而，随后几年的事实表明：信息服务市场虽然确实增长迅速，却远没有联想当时预计的那么快，而且分化严重；同时，联想在PC市场虽然有很大优势，却并不是固若金汤，同方等国内公司成长迅速，戴尔直销模式在中国市场通过“变相分销”本地化运作后，快速攀升。“假设”上一正一反的反差，让联想腹背受敌，因此不得不收缩业务，回归PC，也被迫从“地缘多元化”战略转向“专业国际化”战略，进而临渊一跃收购IBM全球PC业务，也算是因祸得福吧。而当年联想决策的失误，非常生动地说明了“假设”的威力，可以说是“成也假设，败也假设”。

索尼在发明随身听前进行了广泛的市场调研，但客户反馈令人沮丧：多数人认为他们不需要随身听这个产品。但是索尼依然决定继续开发，由此造就了一个伟大的产品和公司。当时索尼做出继续开发的决策需要巨大的勇气，其“假设”是“消费者需要随时随地地收听音乐和信息，也会喜欢这个新产品”。最终，这个假设成立了。

因此，很多“假设”难以调查，往往是对趋势的一种判断，或者被称为赌博。越是创新的事物，其“假设”越无法调查，甚至无法准确判断。也因此，创新项目常需要风险投资来分担风险，同时分享判断准确后的巨大收益。互联网圈里流行一个说法：“大家都同意做的、都看得懂的业务就不要做了，因为别人肯定已经在做了。”这看似有些绝对，但却表明了创新业务的与众不同。

由此，引出一个决策的重要问题：保持弹性。一旦“假设”没有如预期那样成立，或“假设”发生了变化，决策也应有针对性的调整。因此，管理者对决策的“假设”必须非常清楚，而不是含含糊糊，不考虑“假设”就做出决策。最危险的决策就是存有大量的“假设”而不自知，或者根据大量想当然的“假设”做出决策。

另一方面，突破一些所谓天经地义的“假设”，也是创新的重要方法。如家等经济快捷酒店的成功，正是因为它打破了传统酒店的价值主张与成本分布，对客户需求的“假设”进行了创新性的重整与颠覆。传统酒店隐含的假设是：客户入住酒店的需求是一致的，都愿意享用酒店的娱乐、餐饮、住宿等全套服务。但是新型经济型酒店的假设是：不同客人的入住需求是有差异的，商务差旅客人在酒店里待的时间很短，以睡觉为主，只关心床、洗浴等相关核心要素，也更为关注成本。两种不同的“假设”造就了两种不同的商业模式。

如果不知道怎么创新，就找出传统商业模式的所有“假设”，看看这些“假设”哪些是错误的、哪些是有机会重组的、哪些是正在改变的。这肯定是一条可行之路。颠覆传统模式中的“假设”，就意味着你的一只脚已经迈入了创新的大门。

彭志强 爱代购网首席执行官，清华紫光股份有限公司副总裁，AAMA中国分会执委，2005年度管理类畅销书《卓越执行—中国企业如何提升执行力》作者。