----联想分销商变革潮涌动

联想集成分销与划区而治策略的推行，客观上加速着分销商群体的竞争与变革

联想分销商在经历了长时间“风平浪静”之后，来自不同区域分销商沉浮起落的消息正在试图打破这一常态。

有渠道商更愿意将这一现象与两年前的变革联系起来。05年,联想收购IBM PC部门，国际化征程迈出实质一步；也是在这一年，联想将精细分销策略改为集成分销，同时实行分销商“划区而治”。这一系列变革，在推动联想高歌猛进的过程中，也在改变着众多渠道公司的走向和未来。

在IT快速变革的环境下，联想分销商及时调整策略“因时而动”的能力正在经受考验。

寻找核心竞争力

对于北京驷骑老总屠建明来说，07年是至关重要的一年，作为联想北京地区大分销商，驷骑正在进行由分销模式向客户模式的转型，这意味着曾完成流水四个多亿的驷骑，业务重心将从原来耕耘多年的分销转向相对薄弱的大客户销售。

“打造公司的核心竞争力”—屠建明谈话中多次提及的这句话，现在有了更加现实的意义。IT市场竞争加剧，单纯分销的模式已经捉襟见肘，大环境的变化与纯分销价值贬值几乎是一个因果关系。如今对于屠来说，以大客户为切入点重新构建公司的核心竞争力成为当前首要任务。

尽管在06年，驷骑就已经开始尝试主动转型，但现在仍承受着巨大的压力。的确，让一个上百人的团队从一种熟悉的业务模式做180度转型并非易事。“转型不单是业务模式的转变，还涉及公司的内部结构、管理方式、考核机制的转变，而最重要的是人的观念的转变。”屠建明说道。

他坦言过去企业发展更多的是将注意力放在上游厂商，发展靠企业的势能，靠资金，靠平台，而现在则是靠客户，靠Sales，围绕客户在做工作。原来是以厂商为中心，现在变成了以人为中心。过去的分销业务人才的重要性没有显现出来，因为更多的是执行，而现在则需要人的突破能力。

从将产品卖给渠道，到将产品卖给最终用户，尽管同样是卖产品，但是结果和方式却完全不同。这让屠建明有了不少感触，体现在定单上，过去大多都是大单，而现在定单多，却大都是“碎”单、小单。

现在，尽管有些几千块的定单不挣钱，屠建明还是承诺给予全年的服务，在他看来，学会做服务是向客户模式转型的第一步。

按照屠建明的预期，希望能用一个季度的时间完成公司内部整合。尽管仍有不少困难需要克服，但是他对于转型成功还是充满信心，一方面联想也表示支持；另一方面，驷骑的核心团队并没有流失。同时北京的客户资源是全国最丰富的地方。“如果干不好，不是市场不行，一定是能力的问题了。”屠建明说道。

区域分销商分化

事实上，在联想分销圈，驷骑转型并非个例，在此之前，北京地区已有祥玉、三星博文、天雄等一批核心分销商退出……至07年，北京地区联想原来十家左右的分销商仅剩下两家—北纬机电和锐力创新。在经过了一阵市场激荡之后，北京的分销格局由分散走向集中。

与此对应的是，广州爱联、山东新北海、江西思创等区域核心分销商的迅速崛起。而西安的分销格局变化更加明显。06年，联想西安的分销商数量由两家增加为四家，之前负责陕西商用分销的明讯腾达黯然退出，由华辉和环太两家公司接盘。而家用分销业务也由原来志诚和新加盟的天惠共同执掌。

以北京为主的中心城市的分销势力收缩与以西安为代表的区域市场的扩张形成了鲜明的对比。区域市场蕴涵的市场潜力和增长空间，加上厂商的政策正在推动着分销商的崛起。

东方雨晴助理总经理廖楚华表示：“划区而治对于区域分销商非常有利，因为过去北京往区域放点货，区域就会受到很大冲击，但是区域往北京放货，对北京几乎没有什么影响。”

一位业内人士认为：“联想划区而治政策的推行结束了北京向全国辐射分销的历史，渠道秩序得到改善，客观上对区域分销起到了保护作用。”

显然，联想版图里已经消除了全国中心城市的概念，而将包括北京在内的“中心地区”都重新设定为区域，力图让各个分销商在自己的区域内深耕。因此，在联想逐步加大渠道秩序监管的今天，已经为区域分销商的成长壮大培育了一块适宜的生存土壤。

打造良性的运行体系

“当05年联想宣布集成分销的时候，我心里一喜，坚持了那么久，北纬的机会来了。”北京北纬机电总经理杨冠群回忆当时仍很兴奋。

作为联想北京的核心分销商，在联想精细分销时期，北纬就已经提出了多产品经营的思路，但联想当时将不同产品线分配给不同分销商的做法，让这一思路很难实施。为此，杨冠群几次找到联想高层，要求做本已分给其他分销做的扬天产品。“我要做扬天，但我不反对别人也做。”这是几乎成了杨当时的一个口号，最终，除了在联想高层那落下一个“老杨太倔”的印象之外，他的愿望还是得到了满足。至06年，北纬的大客户部门已经有几十人，销售额达到一个多亿，排在全国前几名。

很难说杨冠群坚持多产品运做的思路为今天立足北京起到多大的作用，但是及时判断到市场的变化，并提前进行准备，是其取得成绩的一个重要因素。如杨冠群所说，提早下手，为几年后的竞争做准备，已经是分销企业必须具备的能力之一。

早在04年，杨冠群为公司定的三大战略就已与联想后来的集成分销思路相吻合。“首先多产品运做，这与联想后来的集成思路一致。其次建立自己的核心渠道体系，培养自己的核心渠道商，而这与联想现在提倡的渠道锁定本质上相同。最后是向增值服务转型，这也是集成分销的思路。”杨冠群说。

在管理方面，北纬很早就开始充分放权，设立副总，分层管理。将交易模式与客户模式严格区分开，建立两个事业部，两种不同的管理和考核方法，从而保证两个团队在各自领域里深耕。同时加上不断加强信息化方面建设，提高效率，降低运营风险。北纬打造的良性的运营系统，成为公司长时期稳健运营的基础和支撑。

“联想的渠道也在优胜劣汰，也是到有变化的时候了，之前联想拉着大家一起走，但是现在渠道必须要独立了。”杨冠群表示说。

走向区域垄断

“联想分销商的竞争与淘汰已经是大趋势，最终的格局将会是在各个区域有一两家强势分销商形成相对垄断，北京的变化只是开了一个头而已。”山东新北海总经理慈润宇表示。

这一说法得到了大多数人的认同，随着微利时代到来，厂商已经不可能有太多资金投入渠道。与此同时，联想国际化尚在初期，中国市场需要承担更大的压力和责任，联想对于现金流和降低管理成本的需求尤为迫切。如今受联想影响，北纬与经销商合作都鼓励现金交易，并给予一定的刺激和奖励，同时与国美也在洽谈必须使用现金交易。

“区域内多分销意味着更大的商业风险，因为给多家分销商帐期和支持对于厂商来说需要更多的投入，也意味着更高的管理及物流成本，从这个角度来看，分销商走向区域垄断是符合市场发展规律的。”杨冠群表示说。

事实上，联想的集成分销策略与此趋势也有吻合。“联想05年之前实行的精细分销与集成分销某些地方是对立的，前者严格的对产品划分，不同的分销商带领不同的产品线，以此来杜绝恶性竞争，而后者则鼓励分销商“一专多能”全面发展，鼓励强者越强。”西安志诚总经理宋健表示说。

随着联想集成分销思路的逐步成熟，取消了对分销商的成长限制，试图营造一个宽松、开放、充分竞争的渠道环境，客观上加速了分销商之间的竞争，也对分销商的多产品运做能力，资金量及管理能力都有了更高的要求，形成了一个“能者多劳，能者上”的竞争环境。

“北京不是特例，无非区域市场要慢上几拍，各区域分销商的竞争结果将和北京一样。”对于联想的分销商来说，怎样才能不被淘汰出局、获得发展，成为一个急需面对和思考的问题。

为三年后竞争做准备

尽管新北海现在在联想的分销圈里已经做到了五个亿规模的盘子，在山东七八个分销商里排在前几位，但是新北海总经理慈润宇还是不敢有丝毫的放松。山东作为仅次于北京的第二大市场，谁能成为最后赢家还未可知。他与很多人一样，相信山东分销圈也将和北京一样经历洗牌。因此，在07年初始，他传达给员工一个决定，今年宁可零增长，也要干成三件事。

“第一件事是完成公司的流程再造，之前的业务流程是在03年建立的，之后多采用补丁的方式，但是发现补丁越来越多，也越来越复杂，因此我们希望能进行一次彻底的改良；其次是人才培养，除了各种培训之外，将会分批让员工进行“换岗”工作，目的是让员工从整体上了解公司运营的一些主要环节，同时也提高员工的各方面能力，加强以后工作中的协同。最后是致力建设一个节约型企业，过去，公司在费用管理方面往往比较宽松，现在的形式下已经明显不适用，因此希望能做一定的调整，降低公司的运营成本，因为以后的竞争往往就是公司低成本运营能力的比拼。”慈润宇介绍说。

在他看来，尽管现在新北海放弃一年的大幅增长，会带来一定的损失，但是却能将整个团队带上一个新台阶。“让大家在没有压力的情况下快速成长，这就好象跑累了，歇一歇再跑。”他调侃道。
事实上，在资金能够保证的情况下，分销商之间的竞争已经是在拼后台管理和运做能力，他希望在这场“看谁跑的更快”的竞赛中能够最后胜出。“也要考虑在别人跑不动的时候，你是否有能力把盘子接过来。”他说。

今年，他已经拿出了180万做流程及信息系统的改造费用，同时还专门抽调了十五六个人做调研、分析，目的就是能真正的实现精细管理。

“当我发现联想不再限制分销商发展的时候，就越觉得及早打造公司‘内力’的重要性，这也是为三五年后的竞争做准备。”慈润宇说。