拉动惠普增长曲线回升的力量在于以绩效为核心的执行，但这不正是对于“以尊重和信任员工”为核心的惠普之道的回归吗？因为尊重人性的真谛正在于，让所有不同的付出都得到其应有的回报。

“真的就像小蜜蜂一样！”一位分销商的经理很认真地这样形容惠普在中国迅速膨胀了的销售队伍。2006年5月，仅惠普在中国实施的“聚英计划”就招聘了1000多人以充实其研发和销售部门，而此时，一年前上任的CEO马克?赫德正在全球实施其缩减成本的计划。
2007年2月的一天，中国惠普总经理孙振耀如此回忆当初与新老板赫德讨论中国扩张计划时的情景：赫德对孙振耀所领导的中国惠普的要求是“继续尽最大可能增长”，当孙向老板陈述快速扩充人员所面临的成本压力时，他得到的答复是，以“每个新员工是否能带来足够的利润”作为决策的标准。
让盈利尽可能的增长，这就是赫德的逻辑，简单甚至有些老套，但孙振耀觉得，惠普似乎已很久没有以如此简单的逻辑行事。
惠普其实并不缺乏以绩效为核心的传统。创始人比尔?休利特和戴夫?帕卡德都曾反复强调竞争的重要性，也曾宣扬“只有在员工为公司创造出丰厚利润的条件下才能保障奖金和工作”。只不过，在长时期的持续增长和成功后，到菲奥莉娜的前任普拉特执政的后期，享乐和官僚作风已潜滋暗长，董事会才首次考虑引入外部的CEO以便为惠普注入新的活力。可惜，菲奥莉娜所引入的高度集权的管理模式与惠普强调工程师的独立思考和创新而保持的分权模式总是格格不入，而这位明星CEO在战略上的模糊表述和组织结构上的频繁调整则迷失了整个惠普的方向感。很显然，赫德比他的前任更清楚，怎样让其以“绩效为核心”的简单逻辑得以成功地执行。
2007年2月，惠普发布的2006年财报显示，它已经首次以917亿美元的年收入超过IBM而成为全球最大的IT公司。更重要的是，其利润32％、股价37％的年同比增长也已经将IBM和戴尔甩在身后。此外，惠普还在2006年第三季度夺回了全球PC市场份额第一的宝座，在第四季度蝉联销量冠军后，其全年的PC销售也已经与戴尔不相上下。良好的业绩数字填充了华尔街和惠普数万员工的信心，收入与利润的同步增长，尤其是PSG业务的增长，让更多的人开始相信，赫德正在像他自己所说的那样把惠普打造成一家在“削减成本的同时保持增长”的“伟大公司”。