“店面坐销、SMB行销”，经由山东新北海的一番发扬，形象地概括了联想渠道正在认认真真实践的东西，也说出了所有IT厂商想做好的东西。这也许就是联想渠道的力量

主要观点
● 分销商的价值现在更多是被认可
● 底子厚的分销商将抗得住，也会找回自己合理的利润
● IT零售对商家的服务能力要求仍然较高

    知道山东新北海的慈润宇总经理，是因为听渠道一位老大说起，慈总经常在联想渠道内部培训上讲课，而联想渠道最近的一个流行语―“行销”，应该也是发轫于慈总。但当记者联系到他时，慈并没有如想象般侃侃而谈：“以前抛头露面讲课太多，我现在不喜欢讲太多，前段时间联想找我好几回说去讲课，我都没答应。”

    不过，他仍然愿意和记者交流他对分销行业和PC市场的一些看法。这在当前联想渠道调整洗牌的敏感时段，显得尤为宝贵，而作为联想渠道山东大区的领头羊之一，山东新北海的发展思路无疑也能给外界某些启发。

决战就在区域
    “以笔记本零售为代表，整个PC市场增长还算快，这对于分销商其实是一个利好的机会。因为PC行业是一个很成熟的行业，突变的可能性很小，所以更多还是得依靠原先的分销渠道去适应市场增长。”慈表示，虽然分销商日子难过不是一天两天了，但是分销商的价值现在更多是被“认可”，而不是被怀疑。

    “分销商要成功走过这段时间，关键是底子要厚。”慈分析，分销商的价值马上将因为眼前的一个“重大战役”决定成败。这个战役就是以5～6级市场为战场的“垄断”战争。

    “（区域）分销商的前景是垄断区域市场，而现在3～4级市场来看，大分销和零售商已经深入下来，那么以县一级为中心的5～6级市场才是最能体现区域分销商价值的。”按照慈的意思，区域分销商能否在继续扎根区域的这一阶段中，以优化业务模式为自己的管理主线，从而垄断某一区域市场，这最终将决定区域分销商的命运。在这个中长期的时间内，“底子厚的分销商将抗得住，也会找回自己合理的利润”。

    而就在与记者对话时，慈是在参加春节假期后的“公司规划会”间隙。这次规划会，增值服务和下区域仍然是新北海的重中之重。

    为了解释略带霸气的“垄断区域”说，慈进一步聊起了自己的感受：“我们山东很多地市一级的分销商日子是越过越好。这些地市一般都有400万～1000万人口，相当于欧洲一个小国家了，因为独此一家渠道，利润非常的好。”

    相比之下，慈觉得自己这种上了一定规模的区域大分销，日子反而过得比较紧张。个中原因，也只能解释说整个供应链的利润重点确实往终端流动，规模不是太大、对区域把控力又不能说是垄断的区域分销商面临必然的一些困境。

    从山东新北海的历史沿革看，1998年是从行业增值起家，也是从山东潍坊起家杀到济南，并于2004年“从服务转型产品”，毅然切入联想大分销，从而俯视整个山东区域。就未来发展，慈粗略说，一是仍要深入下探区域，以行销笼络所属区域经销商（主要为鲁中区域），同时大力加强已有的强项―增值服务，使之成为主要的利润中心。

    “我们整个公司业务有分销、大客户、零售和IT服务业务。去年，新北海整个盘子是5亿左右，而我们的IT服务业务营收就已经有了1000万了。”慈告诉记者，他们将继续探索IT服务业务，而新北海的服务也不限于与PC相关，更多的是一种IT通用技术服务商的角色，比如呼叫中心等。这一思路与正道所提出的愿景极为类似。

瞩目PC零售势力
    “在山东4级以上的城市，70％的零售市场被国美、苏宁，也包括我们本地的中北、三联之类的家电卖场所把持，山东的电脑城剩下的只是些商务客户，比如SMB，消费类客户现在没有电脑城的空间了。”慈介绍道，在2005年他们就曾经去南京考察，走访了很多的渠道和客户，大家都认可了IT零售应该走专业连锁的路子，所以在慈看来，专业的宏图三胞未来更有前景。

    事实上，对于南京IT市场，我们SP也认识到，作为一个新兴IT零售模式的策源地，其承担着独特的历史“重任”，引起全国IT渠道商的瞩目并不意外。一方面，南京珠江路没有北京中关村这般的历史包袱；另一方面，它作为物质消费盛行的华东IT集散地，机遇多多。老牌的福中、新华海，后起之秀的宏图三胞，也都谋划从这里走向全国。比如，新华海主要占领苏锡常等地，宏图三胞杀入北京市场，而福中宣称2007年自己在全国各地的连锁加盟店将达到创纪录的500家。至于2007年，珠江路的一大热闹事将是雄狮国际的开业吧。

    “宏图三胞毕竟更专业，现在看来他们还是有点弱，可能与资本相结合才能真正挑战区域上家电卖场占优的局面。”慈表示，即使是IT零售，对商家的服务能力要求仍然较高，而在产品之上所延伸出来的方案整合能力也会是零售商家今后要具备的。基于这一分析，慈觉得IT专业连锁完全有可能为整个流通业树立一个新的榜样。慈还揣测，现在的联想通过分销体系做零售，“更多是过渡模式”。

    在零售市场，另一家联想核心渠道也曾为记者分析道，以联想现在的渠道结构来看，直接与大的3C卖场，甚至专业IT连锁卖场联系是非常危险的，“轻易不能走这步棋”。一方面，确实联想需要把握更多的渠道话语权，渠道是联想的竞争命脉，同时构建一个快速联动的供应链机制才是联想“集成分销”所追求的。

行销与坐销
    在2007年的1月20日，山东新北海曾召开了一次核心合作伙伴经验交流会，交流的主要内容就是关于行销、坐销和企业管理等。

    有人说，从方式上看，坐销＋行销＝营销，这两种方式其实互补。只不过，新北海对此感受较深的是，当他们从潍坊来到济南后，发现摆在面前的问题就是怎么说服经销商和新北海合作。而当时在山东省做分销的大部分渠道都是“坐销”，坐在办公室给经销商打电话、发传真、报价格、报政策，新北海很恰当地打破“惯例”，由“坐销”转变为“行销”，走出去，让别人了解公司。通过一次次的上门，逐渐得到了经销商的信任。现在，新北海在自己区域范围内的地级市场，都有专门的区域经理或者产品经理长期入驻，为经销商提供更好的服务。

    时间转到2007年后，联想体系所提倡的坐销和行销含义实质已经有所转变，起码对象不再以经销商为主，而是SMB。众所周知的“扬天模式”里面，就包涵有行销的思路。在2006年，扫楼这一行销的具体手段也给北纬带来很好的效益。

    从新北海的这次交流会来看，在坐销宝典这一主题中，合作伙伴就如何做好店面，如何吸引客户来等问题进行了讨论；在行销秘笈中，合作伙伴对推品牌、推配置、选择竞争对手等方面进行了经验分享。显然，两者聚焦点都是最终客户或消费者。

    在2006年中期，当获得联想大客户销售奖时，慈润宇在感言中写道：“锲而不舍，金石可镂；锲而舍之，朽木不折。开拓客户就要踏实的工作，发扬锲而不舍的精神。”这些话语也许正是齐鲁商人为人稳重、厚重行事的一种自勉吧。