真正的战略中心，意味着具备产品规划、供应链管理等自主权，并成为独立核算的利润中心
本刊记者 李雯

    1月11日，明基在海南庆祝其品牌诞生五周年。其间，明基中国营销总部每一条产品线的负责人都上台宣讲了产品策略，并在演讲最后，展示一个“产品拼图”―未来的产品规划构想。

    一个看似平常的环节，却蕴含着不同寻常的变化。“过去我们是没有这个产品拼图的，台湾才有。” 明基中国营销总部总经理曾文祺说。过去，除手机在德国规划、研发外，明基其余产品几乎都在中国台湾地区规划和研发，然后向全球发送。而现在，明基在苏州设立了产品中心，负责大陆市场的产品规划、采购和供应链管理，而原先的台北产品中心，则主要负责欧美市场的产品规划等工作。

    “大陆和台湾形成双战略中心。”曾文祺说。“大陆形成战略中心，对中国营销总部来说，是一个未来五年和过去五年的重要分水岭。未来我们的增长速度会更快。”
战略中心等于决策的策源地。大陆成为真正的战略中心，意味着明基中国营销总部自行具备产品界定、供应链管理等权利，并成为一个利润中心而非成本中心。

    在缺乏产品规划权利的时候，“他们给什么，我们卖什么，我们就像一个代理商，而不是一个真正意义的制造商。” 曾文祺说道，“4P（产品、价格、渠道和促销）中有1P（产品）缺失了，我们很难保证自己的产品符合本地用户需求，也很难保持产品的时尚性。”

    曾文祺承认，笔记本在近两年中曾经失去自己的个性，从而在商用市场拼价格，“打得很辛苦。”着眼于全球市场的产品规划，很难顾及中国人的偏好。例如，“欧美人喜欢大尺寸，东方人则喜欢轻巧。”明基中国营销总部笔记本电脑事业部总经理黄仁宏说。

    另一个产品线的遭遇也彰显这一“苦恼”。MP3曾经是明基增长速度很快的产品，在消费者中认同度也比较高，然而由于产品更新速度慢而痛失市场商机。

    手机更是深受其苦。“我拿到德国设计的手机，常常哭笑不得，一款1480元的手机没有MP3功能，这在国内是不可想象的。” 明基中国营销总部副总经理姚鸿州说。

    明基中国营销总部曾极力争取产品规划权，并取得一些成功的案例。明基LCD率先推出的19寸宽屏抢占了市场先机，这个产品即是和台湾产品中心及友达沟通了半年的结果。“我们认为17寸和19寸的4∶3LCD之间应该还有一款产品，于是想到了19寸宽屏。” 明基中国营销总部显示器高级产品经理田芝颖说。“我们把这个想法和台湾产品中心、友达沟通的时候，他们很不理解：消费者为什么不再多花点钱买20寸呢？他们不明白只多花100至200元就能从17寸升至19寸宽屏对大陆消费者的诱惑。”沟通半年终于推出的这款产品，让明基中国营销总部和友达都“赚了很多钱”。

    “以后就不会这么困难了。有了自己的产品中心后，沟通就会更容易、更专业。” 田芝颖对未来充满兴奋和期待：明基LCD离中国市场第一的梦想又近了一步，而自己也成为一个真正的“操盘手”。而据悉2007年明基各个产品线的差异性变化都将更加明显，而出新速度也将加快。

    对于明基中国营销总部来说，另一个变化在于，成为独立核算的利润中心，必须自己关注营业额、利润等各项财务指标。“我们以前都不用上报销售额，只用报销售量，比如卖了多少台电脑，现在我们必须考虑营业额和利润。”负责消费电子产品的明基中国营销总部产品总监王昊说。

    在并购西门子手机失败、全球化扩张的步伐受挫后，明基明确认识到拥有一个强大母基地的战略意义，从而加重了在中国市场的部署。大陆战略中心地位的确立已属必然。