即使背靠着长虹的大牌子，祝剑秋也不打算做一个大而全的分销商。如何做细分的、健康的强分销，祝正在创新商业模式、创新产品形态的思辩中寻找着

主要观点
● 大而全的分销越往下走，越在红海中，难以找到蓝海
● 分销做细做营销，是做强分销的路线
● 分销商要沿着商业模式创新的方向去寻找蓝海
● 一个企业不可能什么都强，应该聚焦到最强的方面去发挥
● 做企业首先要把制度的事情做好，其中产权制度是最核心的

    祝剑秋，长虹董事会成员，长虹佳华董事总裁， 2004年出任长虹集团子公司长虹佳华董事总裁，在分销和消费电子自有品牌领域上出手不凡，管理重战略规划，感觉敏锐。

    2001年7月，祝带领长虹佳华（原朝华科技）正式杀入分销行业，当时分销行业竞争已经开始表面化，大分销抢夺厂商资源的高潮刚刚告一段落，所谓“进一个死一个”。回顾这段历程，祝坦承时机不是很好：“我们进入分销的时候，其实不是好时间，业界号称分销的格局大局已定的情况下，我们却要进入，中间还经历了互联网低潮、‘非典’、朝华原大股东资金链等‘天灾人祸’。”
今天，长虹佳华已经走上了比较好的发展轨迹：销售额30多亿，员工500多人，自有品牌的数码设备在风风火火，更重要的是“积累出了能力”。这中间，祝对营销企业的把握和思考始终是整个公司的精神指引，而员工执行力也足以让祝自豪。

3C战略伴舞长虹
    祝告诉记者，外界所传长虹控股90％的说法其实不太准确。“事实上，长虹基本是100％控股我们，我们之间的产权已非常清晰。”祝介绍，从整个长虹来说，未来的战略是往三个方面努力：一个是产业链往上走，比如长虹现在做电视机里面的关键芯片等；另二个是商业模式创新和新产业形态上的创新。

    “我们这块就是要从IT入手，要在赵勇（长虹集团董事长）的总体规划下，在商业模式和产业形态去做创新性的尝试，去发展我们的企业。”祝的意思，现在长虹佳华在MP3、MP4、车载电子产品、长虹数霸上的探索，乃至长虹在教育市场上的延伸，都可以称之为商业模式上的一种创新，而看着未来数字家庭、IT生活化等发展趋势，届时带来的将是从跨行业合作到新型营销，再到产品的全面产业创新。长虹佳华公司还有一个对外的叫法是“长虹IT”，由此也可看出，其作为长虹战略棋子的意味很浓重。而长虹佳华也根据集团的战略意图，提出了自己的“3C战略”规划。

    “所谓3C战略，其实就是根据应用层面的3C融合需求，我们如何构铸新的产业形态。”祝高度概括说，这种产业形态有产品层面，有企业商业模式上的，也包括营销能力上的。现在，长虹佳华的业务主要分为自有品牌、和分销业务两块，其中分销业务又可以划分成海量分销和增值分销。祝认为，长虹佳华就是要在产品研发上和分销方向上继续积蓄这种能力：“我们分销的体系跟未来要出现的新商业模式是相关的，中间会有一些衍变过程。”

    在这一衍变过程中，让祝放心的是员工的执行力。“我们在渠道建设、营销方面的能力很强。我们这个团队，勇于冲锋，总是能给厂商一些惊喜，在总代中能做到前几名。”祝说，这些能力支持了公司在新商业模式上的尝试，而长虹的研发、工厂、资金将是公司最好的后台支持。

    长虹佳华一位老员工也告诉记者：“当初刚做IBM小型机时，什么都不会，上下全部跑出去做销售，压力非常大。后来慢慢摸到门道，一些渠道开始也找到长虹佳华提货了。”

    在大分销纷纷加强自我员工管理的呼声中，他们的话语给我们一种“敢冲敢打的分销商”的感觉，这也许就是长虹佳华只用了短短5年就攀升到全国大分销前几名的原因。

创新模式做强分销
    “我们强调要做强分销。现在分销竞争这么激烈，厂商又希望扁平。这时候大而全的分销一定是不行的。”祝直言道，大而全的分销“难以找到蓝海”。

    在祝看来，一个企业需要一个基本的价值观支撑，而这种基本价值观的表现将形成固定的企业文化，然后企业上下才能以“系统的管理思想串起来”。“你什么都做的话，企业文化从哪儿来？因为你没有聚焦，没有共同的东西（事业）。”据此，祝认为，大而全的分销，也就难以形成核心竞争力，越往后发展越在“红海”里。

    也许就是这种反面的思考，让祝觉得长虹佳华应该做强分销。从财务上看，祝把“强”与稳定的增长、健康联系在一起：“健康的成长才叫强，也就是说你的规模增加，你的毛利率要提升，你的利润也要增加。如果规模很大，资本利用率越来越低、回报率越来越低、毛利越来越低，这个不算强。”

    “如何做强？做强其实先要做细，要把我们的能力逐渐调整到一个主流上面去做强。”祝甚至表示，在分销业界，真正成功赚到钱，是那些比较专业的分销商。所以，细化市场很重要，而在细分市场之后，考虑的重点接着就是如何沿着一个主流方向做强了。

    对于这种主流方向的判断，祝把思考重点放在了商业模式的变化上：“我们要沿着商业模式的方向去寻找蓝海，核心就是围绕营销，我们的企业文化也是基于营销能力上的。”祝解释说，原来渠道只是起到分货作用，现在其实要起营销作用。显然，祝把“做细加做营销”视为分销的做强逻辑。

    对于长虹佳华自有品牌业务，祝认为与这种营销的主流探索方向并不矛盾，因为新产品形态也需要商业模式为载体。而且祝仍然把这种业务上的多元化理解为能力的锻造和融合：“在目前的业务发展状态下，自有品牌要增加的就一个能力，即外包管理能力，研发、设计、生产，我们现在都可以找到最好的合作伙伴，但自己需要一个管理能力。这种管理能力和营销能力并不排斥的，两者甚至可以互相借用。”

    借用“蓝海战略”的流行说法，祝进一步阐述了自己的强分销思路。“分销的蓝海到底在哪儿？我觉得谁也不能说清楚蓝海在哪儿。但是你可以设置路线去找。”祝认为，这种寻找中，一个原则是目标很坚定，就是用户需求，甚至是跨行业的需求；另一个是路线很明确，即什么样的产品和怎么卖符合用户需求。

    “一个企业不可能什么都强，只要一方面强就行。关键是立足这个最强的东西去发挥。我们就聚焦在市场营销能力上去发挥。”祝说。

产权清晰与企业文化
    祝本人是个极有故事的传奇人物，多次的管理风波也让他痛感到企业产权清晰的重要性。“做企业首先要把制度的事情做好。一个企业里，产权制度是最核心的。我们已经解决这个问题，因为长虹还是非常有产业经验的，另外在对长虹佳华的机制安排上，很有创意，对管理层也很有激励。应该说制度问题基本解决了。”祝说。

    而在长虹佳华企业内部，让祝放心的是伴随着员工执行能力的成长，公司的管理体系在五年里快速建立了起来。记者也了解到，其自有品牌业务和分销业务都有一位副总裁主管，采用的是独立事业部的体制。祝还对记者表态，这几块业务如果都能成长起来，可以考虑“把他们分开，分销、自有品牌都独立上市”。至于祝自己，更多地是思考整个企业的方向，以及一些高端合作等事务。

    “我们还需要二次创业。”祝总提高了语气，因为如果以他重视的企业文化角度讲，长虹佳华“个性还不是非常鲜明”。

    “企业文化需要再造，希望能搞个二次创业，激发企业创新的激情。企业文化是很基本的东西，其实企业管理，关键就是掌握最基本的东西，如果体制方面的系统性问题安排好后，下面就是要不断的去改造企业文化，不断地超越自我。”祝仍然希望自己的企业保持冲劲。