后台职能、区域覆盖和服务增值，是神码系本创新的三个方向。而如何把三个方向协调起来，进而全面整合出一套创新的供应链、价值链，则是闫国荣所要为之殚精思虑的

主要观点
● 创新不是臆想之后的冲动，对过去沉淀固化的过程就是一个持续创新过程
● 大家都认同一种观点，然后细化为过程目标，一步步去做，这也就是执行
● 从整个供应链来看，系本希望成为一个高价值的整合者
● 增值分销源于分销，核心在于服务；分销与服务的关系就好比木作和铁作

闫国荣，神州数码副总裁、企业系统事业本部总经理。33岁，在神码打拼10年，自诩为“老神码人”，谙熟神码企业文化，对分销发展有深刻认识。管理箴言：“过程决定结果”。

    整个2006年，神州数码都在高举创新大旗，其企业系统事业本部（下简称系本）根据增值分销业务特点，正悄然开始一场针对营运模式的创新变革。在分销业界群体思变的风潮下，大家对神码的这一举动可谓关注倍加。事实上，神州数码即将举办的“创新 你的世界”的增值服务高级合作伙伴峰会，要探讨的正是增值服务生态链群体所思考的“下一个阶段我们如何突破”的大问题。

    “这次大会，我们就是希望大家能互动探讨，说说各自是怎么思考创新的。”神州数码副总裁、企业系统事业本部总经理闫国荣说。

在过程中寻找创新
在闫国荣看来，创新从来都不是臆想之后的冲动。“系本在三个方向上的创新，其实我们一直在瞄着的，现在我们需要沉淀出一些好的做法，复制一些模式。沉淀固化的过程就是一个不断持续创新过程。”闫国荣解释道，系本在产品代理上达到一个规模的顶峰之后，“固化、复制和转变”是他管理整个系本的主题词。“系本在网络和主机上的业务比较成功，所以内部需要一个复制他们经验的过程；系本的增值业务如何结合SI需求、结合用户需求方面的模式，需要固化下来，发展壮大；而把决策放到一线区域，让区域作为运营中心，是系本管理上的转变。”

    也许很多人把创新看作一个全新的东西，但是闫国荣认为，创新就是在完成上面这些目标的过程中所体现出来的。“企业创新需要一个量变到质变的过程，需要一个局部变化到整体飞跃的过程。”闫国荣告诉记者，从这个角度看，三个方向的创新是系本的“点创新”，而对于每个方向来说，其中又会有许多“点创新”。所以，“创新无处不在，创新其实也有规律可循”。

    “把目标看作一个个阶段目标的叠加，这就是过程。而在切分为一个个阶段的努力过程中，就会有创新出现。我的管理思维更偏向于‘过程论’，我觉得过程决定结果。”闫国荣如是解释自己的创新观道。
在“把创新当作一种过程”的观点下，闫国荣也指出，企业创新中首重的是大家的“创新思维”，但是养成创新思维不是一个短时间的事情，这同样需要一个过程的磨练才能培养出来的。而当大家都具有这种创新共识之后，整个过程将变得流畅高效。

    “当大家都认同这种创新观点，然后细化为过程目标，一步步去做，这就是执行。我的管理职责就是确保这种执行力。”闫国荣把自己定位在系本的一个协调者，而非孤独的领跑者。

创新整合供应链
    从大环境看，据知名数据调查公司的预测，2009年，中国IT市场的总规模将达到4500亿元左右，而2006年，整个市场的规模是2160亿元左右，也就是说，在未来4年，中国IT市场的规模将翻一番。而系本的增值分销业务已经具备了60多个亿的营业收入，比其他几家分销商的总和还多。所以，系本的发展空间“足够大”，关键是把握住下一阶段的分销竞争的焦点。

    “从整个供应链来看，系本希望成为一个高价值的整合者。”闫国荣表示，这种整合将在原先基础上扩大对用户和厂商两端的服务，也将对下游渠道的服务做某些重大创新。“这种供应链整合的中心思考点是我们系本的价值，也就是该如何建立我们创新的业务。”闫国荣说，在与厂商合作中，“战略合作而不仅仅是产品合作”将是一个系本创新整合供应链的一个重要突破口，但闫不愿意透露计划在两天后举行的渠道大会上宣布的、针对下游渠道的创新业务模式。

    不过，闫国荣随后颇有深意地向记者介绍起了日本一家渠道的案例：“日本这家渠道，在销售的产品上还会贴上自己的LOGO，客户看到后甚至愿意多付一个点来购买。因为客户都知道，这家渠道在产品交付前就会有大量的兼容性测试，出了问题的售保服务也很到位。其实我们在一些网络产品上也有这么作，但是不规范，也没有主动去推广宣传。”

    记者也联想到，系本在思科网络方面开展的服务最早，与厂商的合作深度也堪称典范，其所衍生出来的神码SURENET服务，不仅具有了一定品牌，还探索着一种以服务为业务的渠道体系的建设机制。由此，我们可以猜测，系本在服务品牌的建立上以及与下游渠道合作中都将有创新的大手笔。

抓住增值分销的服务核心
    “增值分销源于分销，核心在于服务。”闫言简意赅地说道。我们也看到，系本最近已让基础网络事业的叶海强担负系本服务业务的拓展先锋。说到服务，外界理解更多的是直接针对客户的，但闫国荣生怕给渠道伙伴以误会，他强调，系本90％合作伙伴都是渠道。

    “我们不是要转型去直接做用户，系本不可能成为一个60亿规模的集成商，这一点一定要向外界强调。”闫国荣叮嘱记者，并特意打了个形象的比喻：“分销与服务的关系就好比木作和铁作，系本原先只做木工活，铁器活都是别人做的。现在厂商和客户需求变了，要求在木器上安个什么五金件之类，木作不懂可不行，但我们做出的东西还是木器，我们也还是木作，并不是说我们就成了铁作了。”

    闫国荣介绍，系本三年规划已经出台，针对增值分销的两大竞争焦点―区域和服务，系本已经制定相应的举措和目标，其中在区域方面，三年后要实现30%的收入完全来自于三四级或更小的城市。而另一个关键性指标是实现技术服务的领先―在指标上表现为在2008年服务收入要翻两番，占到整个本部收入约10%的比例。

    “把服务当成产品来卖的，目前还主要是厂家的‘专利’。我们希望未来的服务当中，产品化的服务，也就是厂家卖的服务占50% 。我们自己附加上的服务和自己创造出来的服务产品，能够占这个50%。”对于增值服务，除了总量上，闫国荣还有自己的细化期望。

    闫国荣介绍，系本已经给GE中国提供了3年的服务，主要负责GE在中国的5大集团、100个工厂的网络服务，“这就是一个典型的以增值服务为中心的服务模式。这个模式，很可能将成为未来中国IT服务市场的标准模式。”

    但正如闫国荣所指出的，在GE需要的服务内容中，系本目前能提供的还只是围绕产品而展开的技术服务，而更多、更深层的服务，还无能力企及。事实上，目前，系本绝大多数的服务还是围绕产品而展开。作为为客户提供的一个项目包中的一个子部分，并没有形成独立的服务能力。同时，在服务模式上也并不独立。

    打造服务能力、服务模式独立出来，这无疑是系本创新的一大方向。而我们对其创新轨迹的判断，也不能单纯看待这一方向―系本并非集成商，而是需要结合后台职能、区域覆盖其他两大方向来看，那么着力于整个供应链的价值整合，包括分销和服务价值，才是系本创新进展的全景图。