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自从2003年铁心转型零售，美承近两年迎来了难以想象的高速增长。在这“最后一座金矿”的开掘中，美承已经明显透露出了争霸的野心，这不仅表现在千店连锁的扩张步伐上，王日春满满的高层拜访日程似乎也反映了这点 主要观点 王日春，美承数码科技集团董事长，40岁，毕业于清华，后再读人大MBA。1992年创办美承。曾经迷恋围棋桥牌,甚至也是网易游戏的高手,最近初学摄影,兴趣颇足,乃一时尚洒脱之人。管理风格偏稳健细腻。 北京魏公村，美承北京总部。“今天我得参加索尼全球CEO的招待晚宴，明天还要与联想大中国区总裁陈绍鹏会谈。”美承董事长王日春告诉记者来北京的日程安排，而三天前，他还和海尔电脑老大高以成畅谈合作。实质上，这些隐藏在背后的高层会谈见面，正是供应链中一头一尾的合作源头。也许，过不了多久，我们就会看到美承各种店面在厂商资源的支持下，更为大举进攻中国中产阶级盘踞的各大中城市。 走精品IT专业连锁之路 “可见的一段时间内，IT产品的服务含量还是很重的，这就需要咨询导购，3C家电卖场难以弥补这一短板。另外，从价格来说，国美比起所有搞IT零售的，都没有优势。”针对国美等的逼身抢夺，王给记者分析起消费者的购买心理。 “很明显，现在IT消费市场有这样的特点，即体验式消费，他要去看，去摸，去玩,去试试，购买之前先体验体验。所以店面的建设和服务很重要；另外从消费倾向来看，是两极分化趋势：一部分需求是买奢侈品牌，之外的需求则是买价格低质量好的。美承定位于全国IT精品连锁，以专业创造客户体验,以精致迎合低成本的消费需求。”据王介绍，美承现在核心产品主要是索尼全系列产品(笔记本、数码、PA、投影等)笔记本、Think笔记本、联想和海尔电脑，和一些较小规模的产品，比如贝尔金等高品质配件。 “美承希望走IT精品零售路线，以区隔于价格优势的IT卖场，追求给客户带来与众不同的购物体验―舒适的购物环境，低价的IT精品，温馨的服务咨询。”王道出了美承路线的特点。 在2003年，美承决心转入零售，选择了上海为据点，走的是寄身于电脑城传统路线长大。但这一背景，现在一直是竞争对手所诟病之所在，如何摆脱也成了王思考的一大问题。“一方面，电脑城仍然是IT购买的主流场所，另一方面，我们也加大对独立旗舰店和大型独立店面的投入。”王回答道。 事实上，前段时间，美承和颐高的合作，就打破了寄身的传统模式，颐高麾下的亿茂数码连锁全面并入美承集团，其实就是颐高收缩战线于IT卖场的地产运作，而美承借助颐高的地盘资源，快速搭建出独立大店面―E－SHOP美承精品店。 重要的是平台 “值得关注的是国外卖场，他们一些发展经验很有价值。比如，美国一家专卖五金的卖场，规模很大，但是竞争对手从女性购买者入手，专卖一些比较新颖时尚设计的五金产品，抢走了他们很大份额。”据此，王认为国美同样有着许多空隙可以瞅着。 这话并非王发挥过头。“我就认为，数字家庭和3G就是两个很大的机会。数字家庭在3C卖场的销售模式仍然会类似家电，但是数字家庭方案的服务咨询方面却离不开IT人员。还有3G，对IT专业零售商都是机会。”王分析，数字家庭和3G都是IT与老百姓生活结合的一大契机，由此不管是在研发上还是在销售上，都面临一个不同行业融合交叉的机遇。而当国美和IT连锁专业卖场这种大碰撞中，王表示，美承有这个信心：“我们明年就要切入手机，为3G预热。” “如果看得足够长远，我其实不认为美承是做IT销售的，我更愿意称我们是做零售平台的。平台之上卖什么东西，完全可以根据市场情况，根据消费者的需要决定。”王说。 IT零售比的是“谈判能力” 整个IT零售行业，美承与宏图三胞的竞争已经是公开的事。两家的竞争之所以浮出水面，与两家规模接近有关（宏图三胞去年67亿营收），更是这个市场处于快速扩张阶段的必然反映。双方都清楚，IT零售帝国之路就在今天铺就。 “我对许多对手都很尊重，愿意吸取他们的长处。”王告诉记者，以前他不见记者，但随着市场竞争的需要，他开始转变了观念。“企业品牌有美誉度和知名度的区别，我们美承是希望能做出美誉度，然后才是知名度。” 记者解读，美承和宏图三胞的竞争目前更多体现在企业风格不同。宏图三胞高举高打，率先以开设PC MALL、电子商务等新锐举措，确实赢取了广泛知名度。而美承更愿意以行业内的美誉度为基础，蔓延自我势力。不过，随着扩张和蔓延的交汇，可以预见两者的正面交锋只会更白热化。 这种正面交锋比拼的是什么？“IT零售企业比的就是谈判能力，与投资者、厂商、卖场谈，甚至我们店员与消费者谈……这些对零售商非常关键，都属于核心竞争力部分。”但王现在不喜欢提“核心竞争力”这个词。“这个词难以概括零售企业多方面的能力，而谈判能力可以综合表现企业这些东西，比如谈判者的素质、精神面貌就反映出了你企业的管理和文化是不是够强。”王解释道。 财务稳健的管理者 而如果展望美承的未来发展，管理还将是一大挑战。这体现在行进步伐上和规模化之后的效率把控上。最近，美承正试图把大区平台化，就是为了应对内部资源整合和管理效率的挑战。 但整个美承如何行驶，是满舵，是正北？王则认为要有“节奏感”，善于利用各方资源。“美承也准备了大量资金，但是我管理的一个心得就是财务要稳健。这是许多百年老店的经验，也是我看《基业长青》的一个最大体会。”王说，快速扩张而缺乏资源合作，容易面临在经营和管理上精力分散的风险。 王最近还在看德鲁克的系列著作，王属于喜欢博览群书，但最近更喜欢看经典的书，精读其中的一两本。“德鲁克告诉我一个道理，企业对员工必须得学会选择。我老是批评一些员工，不要只看到眼前所做的事，如果你没有更高的角度去把握当前的事，怎么可能有未来的发展？所以，企业对员工要学会选择。” “我感觉我交往的人、交流的内容更高了，美承这个企业才有发展。现在我与许多中国IT的核心人物在交流，在谈合作，这就是预示美承的价值和发展。”王日春为自己一手打造的美承的明天而欢欣鼓舞。
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