----张伟

分销商做服务要看清自己的资源，在此基础上跟随厂商脚步，谋求合适的服务盈利模式
本刊记者 张伟

编者按
    作为国内最大的增值产品分销商，神州数码企业系统事业本部根据增值分销业务特点，悄然开始一场针对营运模式的创新变革，由后台职能到区域覆盖再到服务增值，以业务为中心，该公司努力朝三个方向积极拓展。运营模式创新是渠道企业持续发展的核心动力，而这种创新的本质在于细节创新。本刊记者深入采访各方负责人，力求揭示创新背后的点滴功夫，以飨读者。

    当叶海强被告知将会负责事业本部服务业务拓展的时候，他在第一时间问了自己这样两个问题，“一，什么是本部服务；二，什么是我们能做的服务。”

    作为神州数码企业系统事业本部基础网络事业部总经理，叶海强在网络产品分销运做方面经验丰富。虽然在过去两年中，他已积累很多以思科产品为主的服务实践经验，但是如何在跨越产品技术资源的前提下，实现服务业务在不同事业部之间的整合，以求完成一个合理并盈利的商业模式，是所有分销商面临的难题。“渠道商作为供应链上的一个细分阶层，针对服务业务本身，我们不但在时间上而且在意识上均落后于供应商。如果还是要立一个牌子，推出十种服务产品，养二十个工程师，然后找一群销售去推销的话，注定还是要失败。”他说。

由跟跑到领跑
    对于服务，分销商们一直趋之若鹜。在分销利润低下的今天，很多渠道都在琢磨着利用手中的技术团队为企业带来更多的利润收入。几年前就有分销商大肆招募技术工程师并按国外模式，一年之内在国内广建分支，希望直接切入服务领域的事例。但是，在上有外企专业服务提供商下有本地客户渠道的双重打压下，这种做法被证明是失败的。到底什么才是分销商能够触及的服务，这个业务定位是要企业管理者们首先明确的问题。

    “我们首先应该明确的是，分销商是服务领域的跟跑者而非标准的制定者。”叶海强说，对于一个想要涉足服务领域的IT企业来说，咨询、外包、运维等服务项目似乎是不可或缺的业务主体，所有成功服务商的业务手册都是按以上模式演进而来。“但如果分销商仍旧按这个思路构建自己的服务能力，那么我们的业务将永远不能超越别人。”
神州数码企业系统事业本部现在认为，对于分销商来说，现阶段所有非产品销售以外所形成的收入都应该划为服务收入，并以此为基础构建自己的服务业务模型。叶海强说IT服务是个多元化的业务模型，现有的商业模式是供应商按照本企业思维方式所制定，并不适合分销商复制拓展，因此分销商必须按照自己实际的业务资源和能力重新为服务作一定义。

    2006财年上半年神码企本非产品销售形成的业务收入指标达成175%，按照这一趋势财年末完成预期目标是没有问题的。这些业务收入来源于神码企本技术团队项目运做能力和管理能力的提升。叶海强举例说，在北京网通核心机房搬迁以及河北网通电信核心骨干网升级项目中，客户均选择了神码系本作为合作方。“为什么那么多现成的服务商客户没有选择，而让神码这样一家渠道实施服务项目，这是因为我们多年增值分销业务的技术积累以及对行业客户需求的深度把握。”

    就技术能力本身而言，分销商尤其是高端产品分销商们已颇具实力，但技术积累并不代表可行的商业模式。光有技术积累只能成为既定领域的跟跑者，只有创新和飞跃才能让领跑成为可能。

技术服务共通性
    2004年神码系本基础网络事业部与其客户―无锡电信在针对中小企业电信增值应用方面实施了一次有意义的尝试。在电信公司为其客户提供的产品手册中，第一次将神州数码列为提供产品相关服务的提供商。

    借助电信企业的业务平台和供应商的产品，神码系本基础网络事业部的分支机构可以为最终用户提供以技术支持和产品运维为主要内容的服务项目。虽然项目技术含量不高，且单位收入相对较低，但该地区广大的中小企业数量使这个业务模式的总体盈利空间非常可观。目前神码系本正准备在江苏电信、河南联通、山东联通等区域复制“无锡模式”。

    “这个业务本身非常简单，但是开发这个业务需要具备两个前提条件，一是了解电信客户在增值业务方面的需求，二是在本地实现技术力量及时响应，而以上正是神码系本能够满足的。”叶海强认为服务业务模式的开发往往就在细节之处。

    凭借对于业务细节的观察，2006年神码系本基础网络事业部甚至实现其技术服务团队的直接盈利。供应商思科中国公司在2006年加强销售体系的直接投入，面对膨胀的销售团队，需要长时间积累形成的技术力量难以支持其需求。

    而几年前神码系本基础网络事业部就开始重视对技术力量的资源投入，目前该事业部拥有认证资格网络技术工程师近五十人，其中通过CCIE认证的就达十名之多。于是通过协商，思科以现金方式向神码购买技术团队的使用时间（SE DAY）。“什么是分销商能够完成的服务业务，实践证明技术分销是切实可行的盈利模式。”叶海强说就目前国内IT应用水平现状来说，大部分客户对于技术服务的需求是具备共通性的，这就为分销商构建技术服务业务模型提供了基础条件。

    可以看到的是，无论“无锡模式”还是“SE DAY”，都是神码系本利用技术服务的共通性，从既定业务模式细节入手开发出来的新型业务模式。而该公司“小服务、大业务”的拓展思路也就由此展开。

以提升能力为前提
    目前神州数码企业系统本部共有技术工程师208名，按照叶海强的设想，如果将这股力量的盈利能力全部发挥，技术服务市场将为该公司提供新的生存空间。但是如何打破各产品线隔阂，促进内部资源的交互融合对于分销商来说更是个难题。

    “在不同事业部之间横向推动业务整合确实面临困难，各产品市场特性各异，资源结构不对等，如果一蹴而就全面推进将会引发内部问题而导致进程缓慢甚至流产。”叶海强因此将拓展服务业务定位于推动神码系统本部公司能力的职能作用。

    神码系本的服务部门将在各产品线事业部忽略的环节上投入资源，而本部将在当期损益中给于服务部门特殊待遇。“比如我们将鼓励不同产品线技术工程师实现跨产品线的技术认证，这是由本部直接投入资源所做的事情。”叶海强说各产品事业部可按既定运营模式运做，不会强行摊派任何实际压力给产品事业部。

    事实上在神码系本内部，只有那些认同技术服务理念的事业部才会被叶海强引进服务体系当中。叶海强透露自己会定期与各事业部负责人积极交换意见，他认为深化服务业务是个积累的过程绝不能拔苗助长。

    不但是在公司内部，神码系本还计划通过各事业部的触角，与下级渠道商一起在技术服务分销市场共同构建一条价值链。供应商客户广泛分布于各区域市场，他们对于服务响应速度的要求越来越高，在这一趋势下，能够便利提供高质量本地化服务的IT企业将成为这些区域客户的首选。

    “如果能够将志同道合的渠道企业的技术力量整合在一起，不断提升他们的技术能力，形成一张跨区域跨产品线的全国技术服务网络，那么整体渠道体系的价值再造将成为可能。”叶海强说。