虽然身负大分销的名份，威达却没完全以规模化竞争来定位自己。差异化、增值化同样成为他的思考重点。不久的将来如何变化，就看威达自己的把握了

主要观点
● 随着规模的扩大，贸易企业的成本趋势是“U”字型，而生产企业是“L”型
● 资本对分销商将起到非常重要的作用，但还没有到起决定性作用的时候
● 资本更适合跑马圈地的行业，而现在的分销行业，更应该理解为篮筹股
● 灵活机智找到自己生存的角落，这种文化深深根植在中国人心中
● 渠道也是一个企业，要做别人做不了的事才是增值的方向

李平，上海威达高科技控股有限公司副总裁，具公司方向思考与事务管理的双重角色。自认思路发散，喜欢多角度多元化看待某一问题，强调企业精细化管理。

    从营收角度看，威达高科仍然在全国十大大分销行列―SP历年的成功公司评选也认可了这点。另一方面，增长却成为威达这两年一直在思考摸索的关键词。

    “从2003年开始，我们的规模就有了15亿左右，现在也是近20亿。”威达高科副总裁李平承认，威达的增长确实不是很高，但“要全面看待这一问题”。李认为，一是要认识到“效率”与“成本”才是分销商的基本指标；二是在资本扩张的问题上，威达起步得比较晚；三是只有市场的方向把握得对，才是持续长久的增长。

    “两年来，我们对内精细管理，对外积极地寻找合作，我们走得很健康，对未来的发展也很用心在思考。”李平打开了话匣，讲述起威达发展思路。

选择的十字路口
    “分销的本质是效率。贸易企业与生产型企业的一大不同，就在于规模攀升到一定程度时，管理成本的上升曲线不一样。贸易企业是‘U’字型，而生产企业是‘L’型。”李平认为，这种把规模和成本结合起来的评价就是“效率”，而这几年，大家都认为分销行业不好做的重要原因就在于，行业竞争需要规模，而规模上去之后，成本攀升过快，导致利润率反而降低，也就是效率下降。这就是李眼中的行业困境解读。

    “如果分销行业竞争到比较成熟的阶段，比如美国。全国也就10家左右的大分销能生存了。”李平告诉记者，大分销之所以能把控一条产品和一块区域，肯定需要规模，而成本控制则是竞争深化之后的另一要素。记者在上次采访李平时，他特别提到借助互联网服务和营销的理念，两者相印证，也许反映了李在寻求成本控制的一种发散性思考。

    李本身思路也是敏捷而发散的。事实上，处于他的位置，既得从财务角度思考生意的模式和本质，又不得不从操作层面观察市场的机会和管理细节。

    但从外界角度来看，大家对李关注的焦点却难以领会。大家只是看到，威达产品线扩张之后的收缩，以及排名的一步步退后。李解释，在收缩产品线之余，威达“完成了股东的要求，达到了公司预算，更重要的是，在内部建立了一套精细化管理的机制”。“这两年来，我们强化了ERP管理，明晰企业内部往来的业务细节，通过互联网把这种业务的沟通更加数字化、电子化。”李说。

    2004年，威达就表示将要逐步引入专业的第三方服务，比如物流。对此，李平表示，他们还尝试引入了第三方的风险管理公司咨询，帮忙他们提升信控管理。“分销商的管理水平不是太好举例，但我可以告诉你，我们在坏账率（据称在千分之三以下）、销售费用率、内部流程的标准化等等方面，管得非常精细。我们的核心团队也有着比较一致的理念。”李说。

    对于依靠包销IBM A系列笔记本起家的威达来说，多元的扩张是很自然的举措，但威达不会是单纯的产品线扩张，事实上在这条路上他们已经有所回缩，所以这种扩张更是业务类型和模式上的。

    在去年，李平就曾对外界透露，威达未来的差异化运作一方面将体现在做移动产品方面，另外将更侧重在信息系统方面，并希望成为类似电子商务解决方案提供商的角色。再结合李所表示的“规模化下的成本控制”言论，我们有理由相信，威达仍然处于一个选择的“十字路口”：观望规模化、尝试差异化。

    在这一过程中，内部管理能力始终是不得不迈的槛，所以我们也可以说，威达终究是走得很稳健。“不管怎样，我们的增长是有些低，所以仍在不断寻找机会。”李平也强调。

寻找资本的合作
    “目前来说，资本对公司的分销商将起到非常重要的作用，但还没有到起决定性作用的时候。”李平认为，当分销业脱离资本的光环，分销的价值反而更加清晰，反而更容易致力于不断改善内部管理、降低成本、提高效率。但没有踏上2000年那波追逐资本的风潮，对于威达的影响也是显而易见的，这就是增长相对缓慢。

    “我们关注得比较晚。分销商的竞争还是需要一定规模的。”或许是经历过类似压力，李平也坦承寻找资本现在成为自己工作的重要内容之一。“我们现在和一些基金接触，不排除合作。其实从投入回报来说，我们的成本控制和管理能力，让我们有信心去打动他们。”当记者追问其结果时，李表示一切未有定论，不方便透露。

    李也表示出对资本的坦然。在他看来，资本更适合一些“跑马圈地”的行业，比如零售。而现在的分销行业，更应该理解为“篮筹股”，是要看未来看发展。“一方面，分销行业处于一个‘六国时代’，资本会是六国统一的强大武器；另一方面，每个分销商都有自己的价值，未来的路子还很宽，选择很多。”

    李反问记者：“一个厂商占领全球50％的市场，那么之前被它收购、挤跨的企业难道就认为不是成功的企业？”

增值的方向
    威达现在主要代理联想的Think笔记本和IBM两款服务器系列，恰好是分属于消费高端和企业低端的相临市场。而李正沿着两大主业，“跟上厂商的增长要求，寻求增值的机会”。

    “2000年，渠道炒作增值的时候，我就认为，增值不能是做秀，判断增值的一个准则就是要不依靠厂商和某一个客户，实现立足于渠道自身的价值才叫增值。”

    发散来看，李认为现在IT商圈中许多小经销商的从商之道也可说把握了自我价值的一种做法：“做企业没有一定之规，在产品上、模式上和服务上的企业，只要有特色，都可以成功。中国的柜台生意为什么能长期存在？我们去看看美国的唐人街，照样有许多卖汉堡包、夹心糖的小贩，见了警察就得跑的那种。灵活机智找到自己生存的角落，这种文化深深根植在咱们中国人心中。”

    对于威达目前情况来说，李介绍，寻找增值的方向将在这两类市场去探索，一是要把端点延伸到店面，二是在SMB市场上把服务拿到手里。

    在消费类市场，威达思考的是核心代理和店面的合理搭配问题，这种资源配置既要考虑市场的需求，也要考虑到体系内的管理平衡。

    而在SMB市场，威达期望建立起一种标准化的“经过市场考验过”的服务业务，走品牌化的市场扩张之路。李介绍，在中小企业市场，威达会立足现有的客户去分类，细分出服务业务，同时做出自己的服务品牌来。对“服务品牌”的概念，李认为，分销商走向前台、建立服务品牌将是必然的。只不过大家在通过何种方式实现自己的价值时，会有许多不同的答案，毕竟生存是首先要考虑的问题。至于服务业务本身，威达会更多从用户的整体信息系统出发去归纳。

    “我们将增加工程师队伍，一个工程师，比如带20家企业，出去承接年度技术外包业务，哪怕一家就是一二万，这个生意也是大有空间。”李即兴说道。

    “渠道也是一个企业，要做别人做不了的事才是增值的方向。”最后，李总结道。