从22年前的进入中国、5年前的“黄金一股”到今天的并购朗讯，阿尔卡特的行事风格引人注目。在企业通信市场，阿尔卡特作为一家全球公司，如何从全球和本地两端获取资源，提高竞争力？本期总裁对话，《SP/计算机产品与流通》执行主编李雯对上海贝尔阿尔卡特业务通信系统有限公司总裁左鹏进行了独家专访。

全球公司融入本地
    SP：从1984年建立上海贝尔，到2001年抓住“黄金一股”，阿尔卡特似乎一直显得很独特。这种独特性还体现在哪些地方？

    左鹏：阿尔卡特的独特性是非常明显的，我们是一家真正的Global Local Company（全球性的本地公司）。早在22年前，阿尔卡特就进入了中国，建立了合资公司，就是今天的上海贝尔阿尔卡特有限公司。2002年阿尔卡特与上海贝尔的合并，在我们这个级别的厂商里面，做这样大动作的，我们是唯一一家。阿尔卡特持50%加1股，这就是所谓的“黄金一股”。

    SP：这在当年是一个非常有探索性的例子。

    左：是的。这种股权结构在当时是一个特例，还曾经被《哈佛商业评论》列为案例。股权调整后，一个重要的成果是，阿尔卡特的技术向中方更为开放，同时跟上海贝尔合并后，公司又有了更丰富的本地资源。2000年的时候，阿尔卡特把亚太区的总部从悉尼搬到了上海。把亚太总部设在中国，在全球500强中我们是第一家这样做的。

    上海贝尔阿尔卡特有双重身份：一方面我们属于世界500强，一方面我们也是国资委直接监管的189家大中型企业之一。这给我们在全球和本地都提供了很强的竞争优势。

    SP：把亚太区总部从悉尼搬到上海，这对于阿尔卡特来说意味着什么？

    左：现在我们有个口号是“以您为中心”。亚太区总部搬到中国，实际上这是对中国市场的重视，对中国用户的长期承诺。不光是亚太总部，我们还把一个企业级的研发中心也设在上海，这是阿尔卡特企业通信全球三大研发中心之一。对于中国市场来说，我们会更贴近用户，我们的反应速度、支持力度和决策速度都会大大提升。我们与本地的业务合作伙伴、运营商、SI、ISV共同组成了一个价值生态系统。比如我们与腾讯合作开发了面向企业的即时通信领域和IP语音通信领域的解决方案，可以为企业提供语音、视频、邮件、web应用等一体化的通信应用。另外，我们设备操作界面的汉化，也是一个很重要的成果。

    SP：阿尔卡特一直在提的融合通信、应用开放和按需服务，是否也需要更多的本土合作伙伴？

    左：是的。融合通信是大势所趋，我们以前谈到融合的概念，更多指的是数据、语音、视频的融合，有线通信与无线通信的融合等，但是目前融合的概念已经贯穿到了网络基础架构与应用软件系统的各个方面。今天我们的网络基础架构与应用软件已能无缝地和ERP、CRM融合。

    除了融合，通信行业还将走向应用开放和按需服务。在通信领域，开放首先意味着应用系统可以运行在任何平台上，更进一步讲，开放还意味着用开放的平台软件运行在开放的硬件系统上。这必然带来将有更多专注应用的软件提供商进入本行业。传统的语音设备提供商如不跟进潮流，这将是一场噩梦。而对阿尔卡特而言，我们早在1年前就开放了交换机核心软件的接口。而按需服务，就是按所提供的功能种类来收取服务的新的服务与价格模式。通信托管服务将会成为市场的一个新的突破口。

渠道转型：建立本地化的规则
    SP：从2004年开始，阿尔卡特企业通信的语音产品由直销转为分销，这应该是蛮大的一个转变，两年来这个转变给阿尔卡特带来了什么？

    左：应该说变化还是很多的。当时我们看到除了运营商市场以外，国内大中企业、中小企业市场不断成长，仅靠直销已不足以覆盖，阿尔卡特因而开始转向分销。原来直销的模式比较简单，所有的资源都在自己手里，链条比较少，服务用户很直接。但是市场覆盖率不够。我们从直销变成分销后，在企业通信市场上，不论是行业渗透还是区域覆盖，都有很大的提高。

    2004年以前我们偏重于语音通信市场，2004年以后我们把语音、数据、应用这些产品线都整合到我们的公司中，目前的解决方案是覆盖全系列的市场需求了。转型后，公司覆盖的触角变多，专注性更强了。我们的业务也实现了100%的增长。

    SP：在这个转型的过程中，成功的经验有哪些？有哪些不足呢？

    左：从直销转分销最重要的是决心。在转型期，公司和渠道要优势互补。我们转型很快，没有太长的过渡期，因为此前我们做了大量的工作，像制定认证体系、合作伙伴体系的方案等，这是大家合作的基础。

    我们在全球构架上建立了比较完善的、适应中国本地化的渠道的规则。在初期，公司在寻找合作伙伴时，面临很多问题，如市场的区分、渠道的冲突等等。在执行中，也会遇到一些挑战。比如服务，公司的老客户习惯了原来是由厂商去做，现在走渠道了，客户也会担心，是不是服务质量就降低了。而如果在转型过程中，能做到客户有人可找，有服务在，他就会感到踏实，这样就可以降低转型过程带来的问题。这是在执行过程中你要考虑到的关键点，平稳过渡是最重要的。

经理人的本地化管理
    SP：您欣赏怎样的领导风格？

    左：我很强调打造一个队伍。管理者要看人，要树立一个团队，找有共同理念的合作伙伴。看人很重要，这些人在演化过程中，有些人可以走向领导岗位，有些人可能更适合做一些专家。在这方面，人永远都在比技术更重要的位置上。

    SP：可是阿尔卡特是个技术背景很强的公司，“人比技术更重要”，是公司全球统一的观点，还是中国特有的？

    左：全球公司我们倡导四个核心价值观：Customer Focus、Accountibilty、Innovation和Teamwork，只要是阿尔卡特的公司，都会有这些核心价值观。但是，在不同的阶段、不同的地区，比如中国，我们会有一些适应和改变。

    另外，我有一个体会。本地化，是跨国公司永恒的主题，那么对跨国公司的中国职业经理人来说，一项重要的工作是如何把中国一些特定市场的需求传达给总部，让他们理解我们现在的状况，争取他们对中国市场的支持。我觉得这是很重要的。

    SP：您从一名CFO变为CEO,在您看来，这个转变过程最重要的是什么？

    左：我在担任CEO前有两段工作背景，一段是在金融机构，一段是在企业做财务工作。阿尔卡特非常重视财务控制，它有自己的Risk Assessment（风险评估）体系。我在做CFO的时候就接触到很多这方面的问题。这种思维对于我着手公司的体系建设很有帮助。从CFO到CEO，我觉得自己的过渡非常自然。

    对于做一个管理者，我现在体会越来越深:你工作的具体对象是什么―是货币或货币的流通，是有形的通信产品或无形的通信软件―这些都不重要。最关键的是你能不能领会到用户的需求、市场的变化、业务发展的模式，你的团队是不是有很强的凝聚力和使命感。不论你过去做什么工作，只要用心，到最后都会悟出这些规律。我一直倡导员工在现任的位置上要有Learning Ability(学习能力)，要像积累客户群一样去积累知识。学习能力也就是我们中国话里的“悟性”，从CFO到CEO就需要悟性。(罗金洲)