区域拓展的平衡艺术

    作为国内最大的增值产品分销商，神州数码企业系统事业本部根据增值分销业务特点，悄然开始一场针对营运模式的创新变革，由后台职能到区域覆盖再到服务增值，以业务为中心，该公司努力朝三个方向积极拓展。运营模式创新是渠道企业持续发展的核心动力，而这种创新的本质在于细节创新。本刊记者深入采访各方负责人，力求揭示创新背后的点滴功夫，以飨读者。

    区域市场已经被提升至一个前所未有的高度上来，这一点得到了供应商和分销商们高度认同。但区域市场的真实价值是什么，在供应链上的位置和作用又是什么，区域市场的工作该从何种角度出发，判定区域工作优劣的标准是什么，等等一系列问题都是摆在分销商面前的棘手问题。

    仅仅凭借上游资源谋求渠道盈利空间的做法已经落伍，分销商们已经意识到下游渠道、客户资源的重要性。海量产品线分销渠道架构的彻底扁平化已揭露这一趋势，由于产品特性原因，高端增值产品线在渠道架构方面不会走得这样彻底，但是在区域市场精耕细作是分销商们必须完成的工作。“区域价值是与客户价值绑定在一起的复合型工作，负责神州数码企业系统事业本部区域工作的副总经理姜冬说：“对于分销商来说，区域才是我们的业务之根，是我们吸收养份的地方。”

首先是意识创新
    历史总是在循环往复中不断前进。数年前应对当时市场环境发展趋势，为了合理分配资源以及提高机构营运效率和抗风险能力，一场以强化总部对运营资源掌控力度的体系变革席卷IT供应链。无论是供应商或是分销商均以分公司转化平台职能为手段，强化了对区域工作的控制力度。

    对于分销商来说，区域职能不再是以利润为中心，而转变为产品销售的载体。总部操盘手们（产品经理、产品总监）肩负着具体产品线的整体销售压力，并掌控着产品线资源分配权以及附加其上的市场资源。这种以产品为中心，强调纵向体系垂直推进的运营系统保证了产品在整体市场上的大规模推广与渗透，促进了分销商在产品推广职能方面的进化。但时至今日情况已然变化。

    “过去我们思考市场的角度是以产品为中心，一条产品线的整体市场可以分为东区、南区、北区……这是沿循供应商的产品运营思路，而对于分销商来说，现在我们看待市场的角度应该是以区域为中心，从渠道和客户两个角度细化区域这个概念。”神州数码企业系统事业本部南区总经理傅卫东解释说：“区域工作应该从本地整体IT需求为出发点，分销商手中的产品资源毕竟有限，如果仅以产品市场的单一角度看待区域市场，难以掌控市场全貌。”

    姜冬认为在区域市场工作方面，分销商首先面临着的是意识问题。“是将区域职能当作简单的销售节点，还是作为运营体系前移的重要阵地，这是个方向性问题。”他说。

精细化管理的需求
    快速变化的市场环境要求分销商提高营运效率及抗风险能力，这是企业生存发展的前提条件。此趋势下营运体系的精细化管理成为各分销商重视的头等大事，在此基础上，针对市场前端的决策前移亦将区域工作推到一个前所未有的高度。

    “事实上分销商面临三类客户的需求，厂商、下游渠道与最终客户。”姜冬认为分销商的价值就在于合理分配资源满足这三类客户的不同需求，而区域市场工作就好像这架天平的重心所在，平衡是一体化运营的关键。

    区域工作是看清业务运营的关键，这是姜冬的重要观点。多年来强化纵向的产品运营使得分销商营运体系重视短期产品销售结果，而新形势下要求运营体系重视产品流转过程及控制。“我们需要看到真正的客户在哪里，看清他们的行为方式，根据其需求判定销售趋势，要根据形势重新配置资源，要调整产品策略和运营节奏。”姜冬认为抓住北（北京）上（上海）广（广州）就能持续经营的时期已经过去了，在区域这个纬度上看清用户、抓住渠道是分销商生存的关键。

区域市场是“产品”
    在系本各区域分支机构中，西安平台是北区市场投入产出比较小的平台。由于西北市场对IT高端产品需求较小，两年前该区域市场并不被人所重视。“当时系本11个产品事业部只有6个在西安平台落地，事业部投入产出不成比例，因此造成业绩受挫，人员流动率高的情况。”神码系本西安平台总经理余兆平说：“如果按照老思路运营，西安平台将难以摆脱落后状态。”

    2004年神码系本在西安平台实施了一系列创新措施，将区域人员纳入本部编制考核业绩，由本部先期投入将所有产品资源注入西安平台，并采取激励措施鼓励人员交叉销售。仅一年，神码系本西安平台业绩就翻了一倍。而以往不愿投入该市场的各事业部也转变看法，主动将所有产品线投入西安平台。

    目前神码系本区域工作的定位是服务，重点放在让纵向（产品）体系传递下来的信息不要衰减。姜冬说转化区域职能需要一个过程。“事业部的销售压力很大，在资源分配时注重投入产出比很正常，而区域市场则要求有个投入和培养需求的过程，这个矛盾解决好了，区域工作的局面就打开了。”

    要将区域市场作为一种产品资源来运做是神码系本今年提出的区域工作目标之一。贴近市场需求，转换区域单一销售职能，将区域变成集产品、产品服务销售、市场开拓及业务管理为一体的营销管理体系。姜冬说以上是其今年工作的重点。

区域也要本地化
    傅卫东是神州数码企业系统事业本部南区总经理，他认为区域市场工作如此之琐碎的根源在于细分市场的本地特色化。而只有充分了解这些特色并清晰分类予以覆盖才是真正抓住了底层用户。

    举例南区市场，傅卫东说相对东区和北区市场，高端IT产品华南市场的特点是市场基础薄弱，由于地理原因市场不能被贯通，需求集中于重点地区的重点行业市场。这样就造成所有IT企业集中分布于广（广州）深（深圳）两地，而广东其它地区、福建、海南等地形成“孤岛”态势。“需求引导资源配置，由于南区某些行业市场过于发达，使得很多IT企业忽略其他客户。”傅卫东透露今年神码系本在厦门、东菀、南宁、福州组织的产品巡展中，有渠道当场签约的情况发生。“这说明华南某些地区对于高端产品的需求很旺盛，而目前的渠道覆盖还有空白。”

    针对这种情况，神码系本在区域市场继续推进核心渠道经理制的同时，2006年展开CDE类城市的深度覆盖计划（神码系本将区域市场分为ABCDE五类），面向区域客户端全面启动营销战役。

    如果说产品及其附加资源是支撑分销业务运营的实际载体，那么区域则可被认为是实现这些资源合理分配的有力工具。新竞争状态下，单一强调产品资源注入而忽略区域资源的有效配置将遭到市场的惩罚。

    姜冬甚至认为理想状态下的分销商运营体系应该由区域和总部两个纬度为重心，区域工作要评估利润、客户、投资回报等经营条件，以此为基础平衡各方资源对具体销售经营负责，而总部需要建立一个大的运营职能体系保证系统运营的顺畅。或许未来几年内，类似运营体系将成为分销商参与IT供应链价值分工的必要前提条件。