抓住分销基本价值

主要观点
● 渠道行业内的所谓困境，只不过是一步步在逼近生意的基本面
● 渠道创新回归到后台，回归到细节管理，就足够提供渠道继续发展的动力
● 分销的角色具有边际成本递减的效应，代理的产品越多，管理维护等成本越低
● 做渠道管理时，有种脱离产品的感觉
● 如果一个人显得很忙碌，是因为他没有计划好自己的工作

    张伟业，联强国际副区域董事，38岁，毕业香港大学，有着多个传统行业销售背景，从事IT销售8年，娶北京老婆，笑言足够“本地化”。管理信奉务实做事。

    在2006年的SP“卓越分销商”评选中，我们慎重地把第二名的殊荣颁发给了联强（Synnex）。在9月举行的SP颁奖仪式举行的间隙，联强国际（香港）公司副区域董事、主管内地渠道拓展的张伟业略带兴奋地告诉记者，联强以前很是低调，现在开始有所宣扬了，但也并不看重“排名”。

    十一长假之后，在联强的北京运营中心，记者又与张进行了一番交流。这次，张把上次没说完的后半截话补齐了：“联强现在把注意力更放在了分销商的物流、资金、信控等基本能力上。”

分销商有其固有价值
    张做过很多传统行业，像医药、文具、纸张等，而且做的也是销售。8年前，他投入联强（香港），并随即来到北京，在雷射的品牌下操盘大陆市场。回顾这8年，张认为传统行业经历也许更有助于他对联强总裁杜书伍所总结出的“销售、配送、维修”三合一模式的认知，而自认为已经很“北京化”了的张，也开始对中国大陆的IT渠道有了更深的了解。

    在张看来，行业内的所谓困境，只不过是一步步在逼近生意的基本面，许多IT原来独有的做法必然经历一个淘洗的过程。创新回归到后台，回归到细节管理，也许就足够提供渠道继续发展的动力。

    “厂商不可能有那么多的仓库，覆盖那么多的地域。我这段时间在看一些数据，发现中国1～4级的行政市县就有2600多个，太广阔了。为此情况下，厂商很乐意给渠道2、3个点的利润去覆盖这些市场。”所以张认为，物流配送足以成为分销生存的固有价值。
进一步理解张的这段话，有必要对杜书伍的《通路霸业》一书做些介绍。在该书中，杜总结的一大法宝就是并不要求暴利，强调只赚自己该赚的钱，把物流的成本、仓库的成本和返修售后服务的成本去除之后，获得一个不高的但是很合理的利润率。这点保证了联强持续而稳定的增长。不像国内某些分销商，不得不经历一个从高利润到低利润的“炼狱”。

    种种行业的变化，张理解更多是厂商对分销商的要求不一样了。“现在更强调我们要去看终端的情况，与8年前的纯粹压货不一样。另外，一些厂商也采取了不同的做法，比如自己去操控子分销层面的体系。但这些并不能抵消分销的价值。”从传统行业销售出身的张介绍，我们平时所熟知的各行业，分销仍然是重要的行业推动力，而压货、放账等也是通用的销售手段。“厂商和用户之间，一级渠道和下级之间，都需要一个‘中间人’角色来分担财务上、市场上的风险，这是事实。”而从分销的角色看，张也认为分销具有边际成本递减的效应，“代理的产品越多，管理维护等成本越低”。

    联强属于国际上排名第二的大分销商，其生存空间和理念自然会如张所言。但如果我们从更广阔的层面看待这个问题，国内更多的分销商还真是得快速寻找新的生存之道。张也举了个例子：“我们在山西有个伙伴，大同生意没法做了，他也很豁达，转而去更下级城市做起生意了。”

变化的是生意的管理
    让张感觉最明显的变化是生意的管理方面。“厂商要求我们变，渠道要顺应这种变化。”概括来说，张认为变化归于三大方面：“首先是管理上，内部的管理系统要规范化、信息化；其次是业务人员的心态上，要改变以前坐着做生意的习惯，跑出去看终端、看客户；第三，厂商的配合要求非常细致，沟通得更多了。”

    张每到一个城市都习惯跑去电脑城看看，现在终端店面的改变给他很深的印象。“在广州，现在很少看到守着柜台的做法，店面的布局和形象设计与香港的也很像了。”张关注零售终端，但是否认了联强自己操盘终端的说法。

    “我们关注终端，是因为联强要去理解零售终端变成什么样子了，为什么会这么变。然后，联强也要跟着终端渠道的需求去调整生意操作管理。但我们现在没考虑做终端，只是会协助厂商去做，联强一直把自己的角色区分得很清楚―就是分销物流。”

    张强调，联强一直避免陷入分销商的某些边缘地带，而是要紧紧抓住分销的核心。“我们也需要伙伴，而且是长期的伙伴。无论是出于财务上的原因，还是出于地域上的原因，联强都认为伙伴有其存在价值。”张补充说。

    张还告诉记者，虽然现在国美、苏宁很吸引眼球，一些厂商嚷着要和他们合作，但多少有些假像：“我们也在帮一些厂商联系国美等，事实上这类厂商其实不多。”

联强的务实文化
    业界都知道，虽然1997年雷射就已被联强收购，但大陆的分销业务一直是沿用雷射的品牌。直到去年8月才名正言顺地回归联强旗下。而在改名之前的2004年，联强宣布投资1200万美元在上海成立了运筹中心。业界也是在那时加大了对联强的关注力度，理所当然地，改名举措也被视为联强发力，要做大的一个信号。

    “我们还是想先做强,做强为的是能够更多地抗受住压力。”张说，分销行业要做大其实很容易，只要投入资本进来，上规模似乎是一夜之间的事。

    从雷射原来的布局来看，做强确实是务实之举。张指出，管理人员的强化、长期伙伴的寻找，都是做强的一些要点。“上面对我们的业绩考核制定得很合理，不要求做大，而是更多从科学健康的生意指标系统考核我们。比如达成率、覆盖率、客户数目、代理品牌，而不仅仅是营业额。”

    在联强的内部管理上，做强的思路就是围绕业务精细管理，规划性很强。张负责的是渠道的拓展和维护，是水平方向上的业务管理，张甚至认为“自己做渠道管理时，有种脱离产品的感觉”。

    这话多少反映出，联强正试图抽离产品的特性，建设一个最为基本和本质的渠道价值体系。记者认为，这点对国内大分销颇有启发意义。因为国内大分销的兴起，源于厂商的推动和市场的快速增长，一些分销生意模式上的基本竞争力往往被一些所谓“灵活”的做法所掩盖，虽可见效于一时，但缺乏把之沉淀为核心竞争力的阶段。也许国内分销商狠抓管理正出于此。

    在张之外，联强还有主管产品线的董事高管，这是纵向的管理。“我们是矩阵管理，有重大决策时，我们几个人包括财务官，都会做到一起商量。因为从雷射开始，大家就合作良久，所以也都很默契，没有议而不决的情况。”张说。

    “很少看到我忙碌的样子，我是一个喜欢计划的人。如果一个人显得很忙碌，是因为他没有计划好自己的工作。生意有很多细节做处理，也有突发事情，但是规划得好，这些都可以按部就班地解决，就像渠道中的流动的水流一样。”说到自己的管理风格，张认为本着务实做事的原则，就会少了许多曲折和磨合的成本。

    原先，雷射品牌更多地偏向于消费类产品，而前不久Juniper等成为联强的重要客户，这对联强是一个新的机会与挑战。最近张的一个重点就是开拓行业渠道。