后台运营凸显创新价值

    作为国内最大的增值产品分销商，神州数码企业系统事业本部根据增值分销业务特点，悄然开始一场针对营运模式的创新变革，由后台职能到区域覆盖再到服务增值，以业务为中心，该公司努力朝三个方向积极拓展。运营模式创新是渠道企业持续发展的核心动力，而这种创新的本质在于细节创新。本刊记者深入采访各方负责人，力求揭示创新背后的点滴功夫，以飨读者。

    以强化内部管理作为实现核心竞争力的手段时下已经成为渠道业者的共识。各渠道企业纷纷改善内部运营流程，在压缩管理成本的同时提高效率，这些做法确看到些许成效。但在这一过程中，为了管理而管理的误区始终环绕在侧，进而导致许多渠道企业人心浮动，不利于企业长期发展。

    过分强调销售环节长期忽略其他职能，使渠道企业的后台运营体系矛盾逐渐凸显。财务管理、风险控制、资源储备、人才发展等等这一切关于企业未来发展的后台职能问题已经摆到管理者面前。“渠道企业也是一家企业，而并非简单的销售公司。”神州数码企业系统事业本部常务副总经理费维军认为，后台职能向前端迁移已成趋势，渠道企业尤其是分销商必须强化后台职能，将其与企业长远发展目标结合起来，只有这样才会为未来的发展提供持续动力。

后台价值初现
    分销业务模式已带有越来越多的独立色彩，更为深入的“细化”是这个细分领域的未来。这点趋势可以从增值分销和海量分销逐渐剥离看出端倪。2003年分销商们普遍感到外部经营环境的剧烈变化，非典的来临提前戳破IT的最后一个泡沫，加之国家宏观经济调控等诸多因素，分销业者面临危机。

    来自资本层面的压力使得渠道商倍感压力。资本市场要求分销商强化财务控制，业务部门、财务部门、业务部门的矛盾首先暴露出来。当时费维军负责系统本部的业务管理部，他说在此以前分销商没有任何处理资本压力方面的经验，分销企业的经营周期都是按年结算，并以此为时间单位实现运营控制，而来自资本方的声音是企业必须按照半年，甚至季度去实现目标总控，这对以高端产品分销为主营的增值分销业务来说是个难题。

    “与业务波动相对较低的海量产品分销不同，以大宗项目为业务基础的增值分销很难按季度为周期实现结算，但现实要求我们必须做出运营上的创新。”费维军透露当时神州数码企业系统事业本部全体动员，在2003年二季度将目标任务层层分解，本部高层改变以往工作流程，纷纷深入一线协助回款。这是后台运营职能第一次走上业务前台的具体表现。

    财务及风险控制已经成为渠道商们关心的首要问题，而这只是后台营运职能体现的第一个价值。费维军透露目前神州数码企业系统事业本部部署于后台职能部门的人力资源已近百人，而三年前则只有十几人。业务管理、风险控制、渠道市场、人力资源等的价值被管理者所重视。

营运细化渐成核心
    渠道商是以销售为营运主导的企业，因此不可避免会出现重视销售环节忽略整体运营的情况。费维军以系本各事业部举例说，以往系统本部在具体经营环节参与不够，各事业部在采购、收入、应收、库存等运营环节自主经营。虽达到充分放权的目的，但由于各产品线运作状态不同情况不同，因此很难做到过程控制。加之各事业部负责人大多是一线销售出身，往往强化销售而忽略运营节奏。“事业部应该成为最小的经营核算单位，而不是一个销售公司。”他说，为了改变这一惯性，企业系统事业本部用了几年时间，不断以各种措施实施影响以求突破。

    为此，系本在管理上梳理出来了一个理念，叫做“一个基础，三个原则，三个体系”。一个基础是“标准损益表”，这个标准损益表是根据每个业务几年来发展的经验和业务特点总结出来的考核表。系本根据不同业务的状况，按照资本和利润构成的象限图，将不同的事业部划分为4个不同的类别，不同的类别设计不同的“标准损益表”，所有业务都需要依据考核表来推行管理。在此基础上，系本管理层对于每个事业部按照三个原则来管理，这三个原则分别是投资回报率、资产负债率和KPI价值树。

    “我们希望事业部的改变更多去考虑到如何赢单的工作习惯和思维模式上，加强管理和经营。我们要求事业部总经理，销售仅仅是他们的一个小职责，更多的职责是如何经营这个事业部，使得这个事业部具备持久的发展能力和盈利能力。所以，投资回报率和资产负债率，是考核他们的一个很有效的工具。”费维军随后透露：“三年前，我们某一事业部半年需要的资金投入是将近4千万，今年只用了1千多万，而业务增长还能保持，说明他们已经学会了如何自己经营事业部，如何考虑投资回报和控制资产负债。还有一事业部，以前的业绩起伏很大，报表就像过山车一样，这是业务发展的一个特点，但是不符合企业发展的规律，很多时候，这个业绩起伏是管理和控制不足的表现，现在，通过这几项考核原则，我们发现这个事业部的经营状态平稳了很多，这才是事业部作为经营层面考虑应该有的效果。”

人力资源永续动力
    制定企业发展的长远目标是个难题，而如何实现目标则是另一个难题。对于并非以产品为核心的渠道企业来说，如何保持运营模式的持久活力，人才储备及培养成为关键问题。

    “营运模式创新的基础是思维创新，渠道企业要想保持鲜活的竞争力，留住人才并使之提高能力成为我们不得不关心问题。”费维军认为经营目标是通过每个员工实现的，因此企业管理者要将员工能力及岗位职责作为实现经营目标的资源逐层分级细化，通过一系列措施培养并积累，进而才能为实现目标打下基础。而如何公平、公正的衡量员工价值是所有工作的第一个环节。

    神州数码企业系统事业本部今年在公司内部正逐步实施全员职业发展计划，目前针对技术人员的职位序列工作已经完成。“如何管理技术人员对于渠道商来说是个难题，因为这个职位并不单单需要技术人员的专业技能，与客户的沟通能力和技巧同样是我们所提供服务的一部分。”费维军认为业务模式的特点决定了分销商必须在明确员工岗位方面实现一定创新。

    他透露目前神州数码系本技术人员职业发展计划已经完成了两个步骤的内容，即第一项，职位序列和能力模型宣贯；第二项，职位定位流程；包括：员工与上级经理沟通确定自己的职位（专业）序列。

    这一过程具体细节是根据能力模型和自评评估表，员工首先自评能力，然后上级经理根据模型和评估表确定参评人员的最终评分，事业部认定初级和中级人员，专业委员会进行高级和资深人员的评定。
四个级别的能力评定使得技术人员明确了自身价值，此后员工可根据公司业务发展的方向和自身职业生涯的意愿相结合，与上级共同协商，确定未来5年甚至更长时间的职业发展方向。

    “这就是我们制定的IDP（Individual Development Plan个人发展计划）计划。”费维军说。

    重视管理并不意味着简单压缩成本，可以看到，在后台运营方面国内分销商的管理水平依旧稚嫩，对于有心者来说这恰恰可以被视为运营模式创新的细微领域。正如费总所说：“我们所要做的就是要超越一点点现实，而又不要超越太远。”就此看来，在理想与现实之间谋求一种平衡发展是渠道创新的本质根源。