主要观点
● 暴利绝对是毒药，它导致社会资本的疯狂涌入，对企业对整个行业都将是一种破坏
● 没有绝对的蓝海，能够找到一个合理的平均利润的市场就称得上蓝海
● 增值分销就是“分销为依托，服务来增值”
● 有的用户已经把网络维护服务单独招标，这是服务市场化程度加快的一个预兆
● 服务需要低成本和规范化，做出规模化效应
乔东斌，41岁，毕业于华中理工科技大学，1990年开始进入IT行业，从事软件开发和网络集成。后创办齐普生公司。管理风格务实理性。
“大家都在谈论“蓝海”，似乎蓝海就是意味着高利润高回报的境界，其实我不这么认为，蓝海其实是指的是一个健康的商业环境。”深圳市齐普生信息科技有限公司总经理乔东斌直言道。乔认为对蓝海的盲目欢呼，其中埋藏的隐患在于对市场利润的过度追求。“暴利绝对是毒药，有暴利存在的市场，会导致社会资本的疯狂涌入，对企业对整个行业都将是一种破坏。”乔的意思，现在的IT就是一个曾被“毒药”伤害过的行业。
危机意识
乔也属于1992年前后那批下海的渠道创业者，由于有软件开发和网络集成的底子，他很快便锁定了当时被认为非常高科技的网络业务。这种创业之初就烙印上的意识，让齐普生很早就与华为（后为华为3Com）牵手并合作至今，而作为很铁杆的渠道商，乔本人也对任正非的一些语录保持了高度的学习热情。
“几年前，任有段话讲‘危机意识’的，我一直抄在笔记本上。”然后，乔逐字逐句读了出来：“十多年来，我（任正非）天天思考的都是失败，对成功视而不见，失败是必定要来的，这是历史的规律。”
按照这种危机意识的逻辑，乔的眼里看到的海洋不是蔚蓝温顺，而是波澜起伏的，一如跨洋远航必然要遇到的种种挑战。
“没有绝对的蓝海，竞争是肯定要存在的。能够找到一个合理的平均利润的市场就称得上蓝海了。”对此，乔给出了 两个简单明了的公式：
一般资源＋一般努力＝平均利润；很多资源＋十分努力＝较大利润
显然，乔是非常理性的。在这种合理利润的情况下，社会资源的流入和流出都保持了一个均衡，这样的行业确实会是平稳而成熟的。
但是，乔也直指中国IT分销过度竞争是客观事实。“相比其他行业，我们IT人活得比较苦，比较累。这就是事实。”
分销行业少不了服务
“分销行业少不了服务。”乔很肯定地说。他认为，在这种分销商看不到健康良性增长的情况下，要不逐步退出，要不就把某些行业领域做得更深，而服务无疑也是一个可以做得更深的方向。
乔最近也在研究美国CDW公司：“美国CDW做分销，专门做中小企业的分销，直接做客户，要是没有服务能力肯定做不了。而从目前中国中小企业市场来看，又应该是分销商才能做的。”
而据SP对CDW的观察，他们在客户终身跟踪维护上出类拔萃，而当面临区域上许多本地服务含量较高的客户时，同样也寻求与当地代理的合作，而非一味直销。
不管怎样，一旦“分销”与“服务”联姻之后，首先面临的一个问题就是，随着未来增值业务的迅速增长，还算不算一个“分销商”？这个问题也可以看作两者应该如何融合。
对于齐普生来说，虽然乔一直把自己定位于“增值分销商”，目标也是要做“中国最强的增值分销商”。但在前不久神码的一次创新大会上，“分销脱离本行转型不叫创新”的观点喊得很响，不知道神码认为“增值”算不算脱离本行？
业界还没有出现一家为这个问题苦恼的渠道，乔也不为此苦恼。分销的二次批发是个重要特征，因为没有哪家公司能够拥有足够多和足够强的销售前端，所以需要下游伙伴，从这个意义上说，增值服务和分销业务可以在同一套伙伴的合作体系中互相转换，共享前端。两个前提就是，一是下游的理念是否愿意一块来做服务，二是服务以及实施的标准化。
分销为依托 服务来增值
2006年，齐普生的营业额预计超过10个亿。分销、行业和SOHO三大块中，纯分销业务占据公司30％的营业比例。两种业务之间的关系，乔概括为“分销为依托，服务来增值”。他介绍，齐普生公司有两套销售体系，一套是针对二代的分销体系，一套是针对客户的服务销售。两个前端（销售和项目经理），而沟通两者的，是每月至少一次的客户沟通会。这种沟通会将按照客户为对象，来自分销和客户两个销售前端交流对客户未来的购买需求，包括服务。
“关键是处理好二代的关系。许多二代愿意把客户、把服务介绍给我们，一个原因是二代盯的是项目整体单子，服务他们没有力量做，或者是不愿意投资去养一批服务人员；还有一个原因是我们和客户接上关系后，后续的采购单子我们仍然会走二代。”
在这种模式中，齐普生更多地是遵从了分销的规矩。打个比喻，分销要是管道的话，里面流动的是什么？可以是产品，也可以是服务―如果服务做到了标准化的“产品”。值得注意的是，在讲究“客户体验”的今天，服务的传递确实不可能是物流，更多是“人”。显然，两种业务之间还是有所杯葛。
但乔并不认为两者的融合有什么问题：在一个公司里面，围绕着客户的信息沟通没有什么利益冲突，未来的成长也看不到什么架构上的局限性。
如何看待这种矛盾？回到上面的论述，如果下游伙伴愿意一起来做服务，而这种服务又是产品化程度高的话，这种知识共享型分销也不是什么“另类”的东西。在企业级市场，产品与服务的结合程度相对较高，从物流型分销过渡到知识型分销仍然在业界的关注范围之内。
服务市场有无成规模？
服务是个很大的概念。神码自己也坦率说到，IT服务很难做，可谓大有大的难处。神码的IT服务囊括了企业管理咨询、企业IT整体解决方案等高端业务，是直接与IBM等竞争。事实上，吃服务这碗饭，必然还是要在其中寻找到自身能力与需求的平衡点。
在乔理解中，齐普生只做“网络服务”，偏维护保养层面。有所扩展的只是从网络设备到了整个网络环境，比如主机、数据库、UPS等设备上，但不涉及用户的业务层面。
这种服务看起来量应该大了许多，乔估计一年是“上百亿”，但从齐普生的情况看，都是CASE BY CASE类，有如当初软件刚刚在中国兴起的情况，很难称得上一个独立的市场。所以，对于它的一些模式探讨仍然显得有些超前。
一方面，用户对服务层次的认识，也许还停留在两个极端，要么是单机的问题找厂商，要么是全面的问题找集成商。会不会大量出现乔所希望的整体网络环境的优化、维护等此类专业服务需求？现在看，倒是一些网络安全之类的服务需求比较突出一些；另一方面，做这种中间层次服务的风险在于，既需要品牌效应又需要渠道伙伴的帮携。
作为一个回答，乔告诉记者，成都地税已经把网络维护服务单独招标，这是市场化程度加快的一个预兆。
去年齐普生服务收入是2千万。乔希望，在低成本和规范服务的管理目标驱动下，齐普生能够用两三年的时间做到一个亿，走上规模化道路―理论的事也许留待实践去回答最好。
