区域分销的蓝海梦想

分销模式对许多分销商来说难以舍弃，可以思考改变的也许是分销的支撑重点―不再是物流资金，而是客户

主要观点
　　● 整个行业两极分化，大者恒大。更多的分销商只能往区域、专业化落地
　　● 蓝海不一定是什么创新，让老板让企业员工有激情、士气高昂，有成就感的事业就是蓝海
　　● 大的IT卖场对纯分销是个非常大的冲击，但如果一些大分销商过于投资零售门店之类，将要冒很大的风险
　　● 企业管理不如少制定一些规定，执行要严格，先树立起管理的权威性

　　屠建明，41岁，北京驷骑高科公司总经理，属典型的中国早期渠道创业者。大学主攻企业管理和经济学。1992年～1993年在联想工作，后下海开创自己的渠道生涯。管理偏重把握战略框架。

　　“分销行业真如外面那些老大们所说那么乐观？我不觉得！”北京驷骑总经理屠建明向记者提起，他看到有家媒体“红海泛蓝波”的报道时，隐隐有种担忧。在屠看来，分销老大们对媒体所说的一些有作秀嫌疑的话语，对于分销行业的整体出路并无益处。虽然屠认为“蓝海”这一说法非常好，而他一直一来都是在思考这一问题。

分销商的生死危机
　　屠第一份工作是老师，时至今日，中关村许多的同行喜称他为“屠老师”，公司内部员工也这么称呼他。老师的称谓多少道出了屠建明重视理论、重视分析的风格。

　　“你们媒体组织分销商探讨怎么‘走向蓝海’，思路很好，关键是要说到实际面。”屠认为，一些大分销老大因为资源问题，回旋余地较大，可以谈管理谈创新，但是真正做分销生意的，还是区域上的一些分销商，对于这些渠道来说，分销行业已经到了“生死存亡”的危机阶段，不是一个“蓝海”的战略提供就可以鼓舞起来的。

　　屠强调目前的危机，已经到了“深层次”的非常阶段。对于企业来说，就是关乎立身安命的业务能否继续走下去的问题。

　　对于整个行业的困境，屠坚持两个观点。一是分销模式的价值被低估。在欧洲，分销渠道的利润率有固定的行规，并通过渠道的最终市场定价权得以保障。比如，厂商给渠道一个价格，渠道将在此基础上，加上固定的利润率去销售。而在国内，传统分销更多是厂商操大盘，渠道操小盘，市场定价权被厂商紧紧捏着。

　　其二是行业竞争过剩，“不论那个层次的分销商，都过多了”。历数全国十大分销商，屠甚至称，某些分销商并不懂得分销是什么，在一些物流、库存和账期管理等关键环节上，还比不上做得好的区域分销商。

　　“整个行业两极分化，大者恒大，比如神码、佳杰和英迈，更多的分销商只能往区域、专业化落地。”屠认为，在分化洗牌过程中，一个有如欧美一样能保证渠道价值和利益的生态环境的出现，才称得上“行业成熟”。在这一过程中，许多渠道被合并、退出、消亡是难免的，而更多的渠道将拼命在“两极”上寻找到自己的立足点。

要看大方向
　　对于区域分销商来说，规模扩张是一件不现实的事，比如资本的局限。与屠探讨资本话题时，屠道出其实也在近期与一些风投有接触。“与他们交谈，只要一看到对方拿出来的风投财务基本回报指标，我就心凉。”在两年前，屠曾经活跃于中关村的种子投资的“瞪羚计划”中。那是中关村科技园区管委会为具有高成长性的中小企业输血的一个政府引导计划。

　　当要做强做专业时，踏实的执行力和实时效果评估就是不可避免的管理细节。在管理中，屠强调一个“度”。“有些管理规范，你制定的太多，流于形式，执行起来太难。我就建议，对于目前中国中小企业的管理，不如少制定一些规定，执行严格再严格。树立起管理的有效性之后来完善管理制度。”

　　不过，在分销商一致强调“管理”时，屠却为区域分销商代言道：“那些只是大分销商们在喊，对于区域分销商来说，管理细节的提高不足以支撑区分的发展。”屠表示，在整个困苦的行业氛围中，利润率的1个点提高，固然珍贵，但是更为难求是企业在增长中的那种激情喜悦，那种“上坡”的奋发面貌。“在刚创业那会，我们每个人的精神都很高亢。”回忆起逝去的岁月，屠难得地露出缅怀的神色。

　　“什么叫蓝海，我不愿意说什么创新市场之类的解释，从感受来说，让老板让企业员工有激情、士气高昂，有成就感的事业我觉得就是蓝海。”但有什么“蓝海”能取代分销联想PC支撑起驷骑现在4个亿的盘子呢，并带给员工高昂的士气呢？屠坦率承认公司的员工士气目前“并不怎么样”。

　　这也许就是屠总是在记者面前显得“悲观、忧虑”的一大原因。有时，屠也检讨自己显得太保守。毕竟，更多期待环境的改变，从而步入一个良性的发展多少显出公司领导人的被动和无奈。不过，让他如此的根本原因，实在是在于看不到一个可以让驷骑获取突破性增长的机会，许多事情往往只能是逐渐地努力和积累，直到抓住大环境赋予的机遇。

　　屠由此强调要看大方向，在大方向之外，偶尔一两单生意中出现纰漏也不足以影响公司的发展。屠所认定的大方向比较倾同于联想所提倡的“两类模式”，屠把之引申为“分销模式与客户导向的结合”。现在驷骑在管理下游分销渠道中，一个转变重点就是帮助渠道打客户。

　　也许定位于商务市场，面对消费类市场的火热，屠表现得很冷静：“我只能说，大的IT卖场对纯分销（传统分销）是个非常大的冲击，但如果一些大分销商过于投资零售门店之类，将要冒很大的风险。这块我还是看好专业的、懂消费市场的国美、苏宁卖场之类。”

　　在IT与家电的产品融合趋势下，渠道如何从讲究应用开发的商务市场，进入到注重消费体验的消费市场，这是一个业界需要持续关注的问题。IT和家电市场的边缘在模糊，双方阵营在互相渗透，IT渠道当然不能拱手相让自己的市场话语权。

分销模式＋客户导向
　　2001年，屠看到了“客户模式”的价值所在。由此，踏入了行业集成应用的领域，并在2003年成为了联想两类模式的核心分销商。现在，屠又看准“客户导向”。“自己掌握客户才是最根本的”，持有这一想法的屠现在找到了一条有别于同行的好路子―保险模式。

　　虽然这种掌握客户的分销新思路仍然属于“红海”，但从红到深红、紫，再到蓝，总要有个过程。“老板们要想的就是在这个过程中，注入变化的基因，依靠环境和自身的推动，自然而然找到并进入蓝海。而不可能一步跨到蓝海里面去。”屠说。

　　在驷骑的销售执行中，屠强调“以人为本”。以每个业务员为中心，维护属于他的一批客户。在业务员的成长中，驷骑采用了“新招一批、培养一批、成熟一批”的滚动管理办法。

　　“我最近招了几个刚毕业的员工，交给他们主攻的行业方向，然后给他们一定时间，让他们熟悉这些行业，慢慢总会找到自己能切进去的客户。”在驷骑，做客户的主要成本就是人力成本，有时半年的人力成本投进去可能也没有产出。

　　屠把自己这种模式叫作“保险模式”，屠认为它仍然是比较好的适合中国的销售模式，“很实用，而中国的潜在客户又实在太多”。前面那位员工，就成功帮助驷骑赢得了平谷电力局一个很不错的单子。

　　对于驷骑来说，三分之二业务在分销模式，三分之一在客户模式。而客户模式中，政府采购、教育行业和企业三大块平分秋色，做客户的回报能在6个点左右。“保险模式”有助于他们在客户上做得更深，更好地生存下去。

　　其实平时，屠不怎么爱和记者介绍自己的业务模式，这应该不是保密的原因，而更多的是屠认为，这种销售方式的精细化管理，其意义根本无法与蓝海相提并论。要论起来，“蓝海”之说带给了处于中年的中国IT渠道难得的一丝激情，但实现起来却又显得那么梦幻。

　　“SP这一栏目很有意义，最好能多采访些区域分销商，我很关注他们的业务进展和新产品代理情况。”屠最后叮嘱记者说。