03年才开始切入PC领域的清华紫光，决定采用复合型渠道架构模式，即在一个区域内以分销商为核心，但不设立独家分销，配合特约代理商和行业代理商，将渠道做成两到三层的模式。后来的事实证明，这种渠道模式的确是适合紫光自身发展的渠道模式。紫光台式PC事业部销售总监刘利日前接受了我们的专访，总结了紫光在推行这种渠道模式过程中的一些相关举措。
选择渠道架构模式
SP：大家都知道，清华紫光是在03年才开始切入PC的，这个时候的PC市场以及渠道格局基本已经大定。那么，紫光PC在最初是如何选择适合自身的渠道运作模式的呢？
刘利：那时候我们也的确意识到清华紫光在市场方面作为后来者的不利地位。因此在市场推广初期，就开始认真考虑哪一种渠道模式才是适合紫光PC的？
03年的PC市场，应该说已经处于几大品牌的割据之中，因此清华紫光要想采用大分销模式几乎是不可能的；国外厂商最早在中国市场上采用的独立分销模式，一般适用于有很强的市场拉力、有较大的价差优势的品牌产品。而对照紫光PC，根本就不适合此种模式。因此我们最终选择了相对传统的分销代理制。其实以前也有厂商采用这种两到三层的复合化渠道模式。紫光之所以选择这种模式，是希望在紫光PC的初期推广中，以区域分销为核心，打造一个核心团队。然后再通过拓展二级代理，快速打开新品的市场局面。这种模式尤其适合在自身的人员、市场资源投入不足的情况下，能够很快建立起一支稳定的市场推广团队。
全力扶持核心代理
SP：那么，紫光是如何锁定目标代理的？又是如何招募到合适的二级代理商的？
刘利：确定渠道架构模式之后，紫光就开始着手招募核心二代，我们遵循的一个原则是，坚决不找炒货公司，因为他们很容易把建立起来的正规渠道给破坏掉，最终会导致你功亏一篑。而我们要找的是那些有自己的店面，有自己的渠道和客户群的公司来做我们的渠道。
因此，你现在可以看到，紫光的代理基本上由三部分转化而来：首先是由DIY商家转化而来，实际上目前紫光1/3的核心代理都是由DIY商家组成的。因为DIY商家目前的生存层面日益缩小，发展壮大的机会也少，但是他们有自己的店面，对于PC的运作流程非常熟悉，也形成了一定的销售网络，DIY商家发展到一定阶段是迫切需要转型的。而象紫光这样的成长型品牌，正是其延续自身发展的最佳合作伙伴；其次，在一些知名品牌渠道中运作不是非常好的行业代理商，他们也希望能重新寻找到适合自己发展的品牌。尽管紫光的品牌知名度不是最好，但至少在一些重点行业，比如教育、政府等，紫光的品牌还是很有竞争力的。而且因为刚上市的产品价格透明度比较低，行业代理可以从中获得更多的利润。紫光理所当然成为其携手合作的对象；最后还有一些区域二代，发展到一定阶段，希望能找到更大的发展空间以抗衡一代。这三部分群体成为清华紫光发展核心代理的主要目标对象。
SP：如何建立渠道合作伙伴与紫光长久合作的信心？
刘利：从产品定位来说，一般有低价低质，有高价高质，我们定位在中高层次，在品质和服务方面加大投入力度，比如紫光推出的5年质保服务承诺。目的就是要让渠道伙伴感觉到，清华紫光从产品的定位层面就有其过人之处。再比如，我们推出的扶持分销商的“成长联盟”计划等，都尽量做到取得渠道的认可，让渠道有所收益。通过类似这样的一些长久规划，建立渠道与紫光合作的信心。
SP：如何控制渠道冲突？
刘利：作为一个渠道管理者，首先要清楚，渠道冲突在任何时候都是不可避免的，控制渠道冲突的关键在于对“度”的把握。渠道冲突有良性、恶性之分。如果渠道在服务能力、市场拓展等方面进行竞争，那无可厚非，应该支持这种良性的渠道“冲突”，而如果只是在低价层面进行打拼，那就要坚决采取措施杜绝。另外，我们在最初的渠道选择和区域分配上就有意避开渠道冲突的产生。各个大区的任务明确，横向的竞争只限制在拼客户服务能力、反应速度等良性方面。
SP：找到了核心代理，也意识到核心代理的重要作用了，那么紫光是如何扶持核心代理成长的？
刘利：首先在宏观上，我们注重帮助核心代理商一起制定长远发展规划。比如，代理商具有核心分销能力之后，还能在哪些方面有更大的发展？其次在细分层面，比如帮助他们分析怎样进货才能赚到更多的钱？哪些货物是用来冲量的？哪些货物是用来赚更多的利润的？怎么样才能更好地利用相关资源？总之，是从最基本的层面上，与核心代理站到一起，从近期的业务关怀到远期的规划，包括如何才能获取更多的资源，建立起增值业务体系。我们还会告诉核心代理商：如果做好紫光PC这个品牌了，那么其它品牌渠道的机会也自然会找上门来。我们会帮助核心代理一起分析，紫光PC现在的目标市场是什么？如何出货才能打赢竞争对手？
清华紫光去年开始推行的“千城计划”就是帮助代理商开拓四五级市场。因为在区域市场，除联想之外，其他几大品牌的影响力相差无几，价格冲击力也比较模糊。为此，我们集中推行“4S业务”，包括销售、培训、增值、技术四个方面，全面出击，鼓励代理商去开拓县级市场。我们将代理商定义为与硬件相关的服务产品的提供者，就针对县级市场做，投入少，影响力还大。
我们的目标非常明确，就是要改变代理商的销售方式和理念，帮助其更好地利用清华的品牌资源去进行市场推广。这样，就把县级与省级市场挂起了钩，利用较少的资源就可以把县级市场带动起来。
SP：如何让培训的效率更高？
刘利：照顾到规模化的需要，清华紫光对渠道的培训主要以网站的方式进行，把一些基础培训内容制作成标准课件，以方便对更多的渠道商集中进行产品、市场、服务等方面的培训，也包括如何进行店面销售。此外，我们还将带有清华品牌性质的资源进行整合，纳入到对区域代理的扶持资源当中。
一般在县城能够开得起公司的代理商，不仅在当地有着强势的人际关系网，而且代理的产品线也会比较长，比如在浙江地区的县城有一家小公司，它不仅拥有有自己的网吧业务，还有自己的IT培训学校。在这些区域市场，拼的就是品牌和信誉了。他们也希望清华紫光能给予自己以直接的支持。最后，根据这家公司的实际需求，我们帮助他们出谋划策。为提升其在当地的竞争力和影响力，这家培训机构被包装成为清华紫光在当地的授权培训中心，影响力一下扩大了，这家小公司相关的生意也一下带动起来了。
SP：在县级市场，如何与代理商进行文化交流，获得其对厂商文化的认同？
刘利：一般代理体系相对比较固化，到了县级更是难以得到厂商的直接支持，紫光引入核心分销体系，并带动核心分销深入县级市场。
SP：从分销到二代，人员素质、经营思路如何统一？
刘利：根据代理商发展潜力判断其发展方向，判断其发展瓶颈在哪里。分析代理商业绩不够理想的原因在哪里，是缺少培训还是缺少推广意识，然后再有的放矢地将优势资源投放给渠道商。就好比我们厂商手中拥有七把剑，渠道商需要哪把我们就给他哪一把，要把好剑用在剑锋上。
SP：如何帮助DIY商家或者行业代理组建自身的渠道队伍？
刘利：举个例子吧。有家代理商叫杭州大友，是浙江地区的一家小DIY商家，老板从内心意识到DIY没有出路，现有状况并不足以支撑其未来的发展。于是横下一条心要朝一个新方向去走。一开始他们没有向县级去跑，只是靠自己的店面和原有的销售网点，但是业绩不够理想。后来在紫光的带动和启发下，开始尝试向下面一级市场跑，老板几乎跑遍了浙江所有的县级市场，现在他们每个月的销量在2000台。我们的核心代理不再象以前传统渠道商那样是一颗钉子，现在他们充当着一个齿轮的角色，带动着一个或者多个相关的齿轮运转，从而使整个渠道链条都运转起来了。
CCO简介：刘利,曾任清华同方股份有限公司计算机系统本部销售中心副总经理；万海科技有限公司总经理助理；北京联宝讯通有限公司销售总监；2004年至今，任清华紫光股份有限公司台式电脑事业部销售总监。
