“渠道管理就像是一颗成熟的桃子，外软内硬！”华为3Com技术有限公司渠道业务总监张建军用另一种风趣的方式来解释外柔内刚，“对待渠道商和合作伙伴，我们要像桃肉一样柔软，使我们之间保持良好的沟通，用我们的亲和力促成良好的合作；而在坚持原则方面，我们要铁面无私，像桃核一样坚硬，不能有一点‘徇私枉法’，而导致我们的渠道政策被破坏。”

做了10 个年头渠道的张建军，终于凭借着自己桃核般坚定的毅力，一步一步临近了渠道这座行业大山的山顶，当问及此时的感受时，他并没有高屋建瓴地给我们传递出他的喜悦和骄傲，而只用一个字来表达了他此刻的感受――累！“好像我全部的生活都只是工作，即便有时能够和家人在一起，频频的电话也让我没办法和家人有一段完整的沟通。”

虽然工作压力大，但张建军并没有一丝改变工作性质的想法，“虽然我也羡慕别人有安逸的生活，但是如果重新让我再来一遍，我还是会走这条路，因为性格如此，我只能一步一步从起点，一直沿着前进方向，不会退缩。”

2003年，华为和3Com公司合并，张建军被任命国内市场部副总裁和渠道业务总监，更大的担子压在了他的肩头，“挑战虽然摆在眼前，但这也让我觉得更兴奋。”

“两家公司的合并让我们的代理商队伍急速扩大，现在有1000 多家的规模，而这两方面的渠道优势又大不相同，需要花很大力气来改制才行。” 渠道的改制并不是你吃掉我，我代替你，而是通过互相融合，使得双方同步得以提高。

一方面，原来的华为是一家在数据通讯领域发展很快的公司，进入数据通讯领域没多长时间就迅速打开了市场，行业销售非常强, 但是对渠道发展尤其是分销相对滞后，另一方面，合并之前的3Com 公司的情况就完全不同，与华为相比，3Com的优势在于分销，渠道又做的很成熟，但是在产品上却没有华为那么高端，没有高端产品可卖。

综合二者，人们都会看到这两家公司的合并正是优势互补，但是如何把这两部分渠道合理的整合，真正让他们各取所需, 快速发挥出合力是个很复杂的过程，张建军的压力也最多来源于此。

“要想更好地促成两方面渠道的融合，渠道政策的调整也是十分重要的一环。”为了从政策上给渠道调整以合理的指导，张建军做出了很多努力。为了使合并后的公司在短期内得以发展，渠道的导向在前期主要放在销售中低端产品上，而且采取了两种方式使得渠道得以快速融合。

首先，合并后的华为3Com 以最快的速度在全国范围内开展对渠道商的半年不间断的培训，以扫荡式的中低端培训和高级培训相结合，除了产品技术培训，还有销售技术和渠道政策的培训，让原来华为的渠道学会分销；让原来3Com 的渠道掌握更多的行业知识，接触到更多高端产品。

其次，在渠道中展开一年时间的促销活动，以各种鼓励方式刺激渠道的成长。“经过我们的努力，公司的渠道建设得以健康发展，今年第一个季度，我们的销售额得到了100％的增长，而且，我们不断接到想要加盟华为3Com 的渠道商的电话。”

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如果再让您选择一次事业机会，你还会做渠道管理吗 会！虽然做这个职业很累，但是一路走来，我觉得很踏实。

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