记得几年前曾去山西两个不大的城市，采访联想当地的代理商，当时的情景给采访的记者留下了深刻的印象。在那个不大、经济不发达的小城，联想统一形象的专卖店显得非常耀目。有人说，联想的渠道是国内公司里做得最好的。本次CCO话题我们有幸采访了联想渠道的领兵人物陈旭东，从他那里我们可以管窥一二。

作为联想的渠道负责人，您认为有什么挑战吗？

联想的渠道体系在业界是很知名的，可以说是联想的核心竞争力之一，要保持这一优势并不断提升，是一个相当艰巨的任务。这个财年我出任渠道市场部的总经理，感觉既是机遇，也是挑战，我希望能不断发扬光大联想渠道的已有优势，并在集团战略调整的大背景下坚决地执行和推进既定战略，给渠道工作带来新的发展。我想这也是这个工作对我最大吸引力所在。

贵公司在未来一年中的渠道架构和策略会有什么变化？

按照财年初的战略调整，渠道也会有相应的动作。大的思路是，坚持大联想的理念，渠道和联想协同一致，共同创业；更加关注终端用户，包括零售和行业客户;大联想共同维护老客户，挖掘新客户，达到“增值”的目的；在策略上，主要是三点：

第一、发挥分销体系业已形成的优势，扩大对零售、批发市场的覆盖。

第二、加强客户渠道体系建设，更好地开拓和覆盖目标客户市场。

第三、拓展零售店面、优化店面布局、持续提升店面营运水平。中国城市的发展愈加迅速，4－6级城市目前是中国PC市场增量集中的区域，而联想在4－6级城市的品牌竞争优势尤为显著。所以，我们今年会加快在4－6级城市布局零售网点；同时，在1-3 级城市，像电脑城、电子一条街、大卖场这样客户购买行为频繁发生的场所，我们会优化布局；值得注意的是，在大城市的部分社区，社区店有了很好的发展空间。此外，优化店面布局、提升店面运营水平也是今年店面方面的重中之重。形象美观了、统一了才能有品牌感觉，而店面的营销能力、推广能力、专业服务能力提升了，才更有了竞争优势。在这些方面我们还有很大的提高空间。

随着电子商务和移动商务的普及，要求销售的通路长度越来越短、而反应速度越来越快，以贵公司为例，您认为采取那些渠道变革才能适应这种变化？

从分销渠道体系的变化来看，大致存在一个趋势。开始的模式是，厂商在一层层分销体系的最上端，不知道渠道把自己的产品卖给了谁。而新的渠道模式则是厂商要去接触和开发最终用户，然后反过来再把渠道定位在客户身上。这个把渠道锁定在客户上，就是一个渠道布局（channel mapping）的过程。有了对客户的把握，才有可能向供应链后端有提供有价值的预测，来提高整体效率。

您认为CCO应该具备那些素质？

渠道工作是一个系统工程，不是一蹴而就也不是靠某个人的智慧就可以一力承担的，我们一直强调的是“双赢”或者“多赢”。联想渠道发展到今天，已经形成了一个涉及数千家厂商的庞大群体，这中间，有我们多年的老朋友，也会不断有新鲜血液加入，如何协调方方面面的关系、利益和资源，是一个非常复杂的事情。我想这需要很强的平衡与协调能力，但最重要的是一颗“公心”，把大家的利益放在首位，一切为了共赢，这样才能形成更加紧密的战斗团队，为我们――包括联想及所有渠道合作伙伴的共同的美好未来而奋斗。

您认为渠道管理工作有哪些诀窍？

关键在于如何建立相互信任的氛围。如何能让大家心往一处想，劲往一处使是成功的前提，如果不能做到这一点，一切都无从谈起。所以我想，我最重要的工作就是要让大家能够开诚布公，坦诚相待，这也是多年来渠道合作伙伴与联想“风雨同舟、荣辱与共”的基础，我相信在今后这种友谊能继续发扬光大。

对于联想，您认为最理想的渠道结构是什么？目前的状态较理想状态还有哪些欠缺？

联想的产品线很长，比如PC、笔记本、服务器、数码产品等等，而每类产品又涵盖多个系列；业务范围也很广，有对企业客户，也有对个体客户的，其中又可细分为各个行业以及社会中的多个阶层，因此情况很复杂。我想不存在一个绝对理想的模式对应所有业务，而是针对不同的业务有各具特色的模式。比如就直销和分销这两个模式的问题，并不像大家所感觉的那样冲突很大，事实上二者没有绝对的优劣之分，重要的是这种模式是否符合目标客户群的需求，企业能否对这种业务模式精耕细作。

联想在不断地优化渠道结构，这是伴随着我们业务发展动态变化的，所以我们要一直保持“与时俱进”的状态，没有一个在所有时间、所有环境下能一成不变“包打天下”的完美模式。

Fast Q&A

在过去渠道工作经验中，最想做但一直没有机会实现的是 建立渠道体系一体化的信息系统，支撑销售及日常运作。我想这也是我下一步的工作重点之一

您最喜欢什么样的下属 有主见，执行力强

您最喜欢什么样的合作伙伴 共同发展的

最理想的居住城市 厦门、杭州

最喜欢的酒饮 不喜欢喝酒

最喜欢的菜系 清淡的菜